标杆建企的品牌策略

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1、标杆建企的品牌策略上海建工的品牌整合问题越来越迫切，需要一个长期的整体策略来考量，这对上海建工可持续发展至关重要。在此列举一些基本的战略方案：解决品牌的地域性局限上海建工实质是地方性区域品牌，目前从品牌名字和市外业务量来讲确是如此，这样会影响向外业务的扩展，一定得做出调整，去掉上海二字的地域局限是相当必要的。不论市政府如何看重这个品牌，对竞争力的提升和品牌提升产生了局限，这是不可回避的事实。早调整早主动，早调整代价小些，晚调整代价更大。现在的做法（各子公司改集团）还只是小动作，远未涉及品牌战略的根本问题。淡化集团品牌，强化子公司专业品牌，按专业

2、品牌重组上海建工产值规模已超千亿，但竞争对手中国建筑的一个子公司也达到了千亿，发展下去将落后一个数量级，要应对竞争，品牌战略要有变革的思维和变革的决心。按产业链重组，建设有竞争力专业品牌应是上海建工的重要品牌战略。一个集团最重要的资产是你握有多少最有价值的品牌，妄想一个集团品牌包打天下的时代已经过去，其它市场已进化到了专家品牌的天下，杂家已无竞争力，建筑市场的进化只是时间而已，现在已为时不早。上海建工具有非常强的实力，具有丰富强势子品牌资源，可以建设多个专业品牌，抢占多个细分市场领导品牌，以获取各细分领域全国市场的最大份额。以此来解决作为号码公

3、司的子公司品牌建设问题，也解决内部竞争的问题，最后单独分拆上市，各自打通资本市场，获取更多的发展资源。上海一建在超高层建筑领域理应获得第一，定位在超高层建造专家是合适的。上海二建在逆作法地下工程施工中首屈一指，可否形成独立较有规模的细分市场？上海建工各子公司建设像南浦大桥、杨浦大桥、卢浦大桥等非常重要的桥梁建筑，应组建专门的桥梁公司，力争进入全国桥梁领域前列，这个领域会碰到中交、中铁的挑战，如有问题，则通过桥梁领域的再细分（如斜拉桥）以保证取得第一品牌位置。上海基础公司要树立基础工程专家的品牌定位，抢占全国基础工程第一品牌。上海机施公司则应瞄准

4、中国最大的机施专业公司。上海安装公司要瞄准全国第一的安装专业品牌，主要竞争对手中建安装，独立的专业品牌是必须的。通过重组在住宅、工业建筑某些方面还可形成很强的全国领先品牌。这些品牌资源不尽快去挖掘，将被消耗浪费，如钢结构、幕墙、精装饰领域，将遭遇激烈竞争，已失去先机，上海建工已无机会。现在最重要的是珍惜还存在的这些机会，整合利用好，加以发扬光大。这些专业子品牌给予专门的定位后，还应该给予独立的全国性品牌包装，独立的运营系统设计，独立的资源配置。集团总部最终应是投资控股公司，学习宝洁的品牌策略，按产业链分别定位的独立多品牌要在各自的领域获得全国领

5、先份额的地位。有研究报告指出，世人的生活基本已由10家公司所控制，但普通人并不知道，但对10家公司所控制的各个品牌却耳熟能详，每个中产阶级都在大量使用，这就是品牌的奥秘，品牌竞争最后的恐怖现实，而中国企业家能洞察其真谛的却很少。随着行业竞争水平的提升，上海建工今后最有价值的品牌不会是集团的品牌，而是各个行业细分领域内领先的各个专业品牌。如领先的甚至是第一份额的专业基础工程品牌、机电安装品牌、机施品牌、超高层品牌等。甚至在品牌推广的时候，集团品牌甚至要故意低调，主推各专业子品牌，这就像宝洁的品牌做法是一样的。各专业品牌公司内部是事业部制、尽可能扁

6、平化管理。专业品牌公司→区域公司→项目部。这样需要强大的信息化系统支撑。当前上海建工集团总部不太重视专业子品牌的推广，反而非常重视“上海建工”这个集团品牌的推广，品牌战略上应该有严重问题的。解决集团公司、子公司通用名和号码公司的问题上海建工、上海安装、上海基础、上海机施公司等都是通用名，是一个公司无法独有的，缺乏品牌个性，对长期品牌建设非常不利。不仅要去掉上海二字，还要增加品牌特有名字，变成国内专门领域独一无二的品牌名称，这个不能偷懒，取个名字很不容易，但不能因为取名难，就用一个通用名。一建到七建是号码公司，对建设品牌也极为不利，一定改为专有名

7、词。响亮、专业且独一无二的品牌名称是必要的，否则品牌困境依然难消，品牌时代继续沿用老大、老二、老七排序代表公司名称必定是吃亏的。按新的品牌战略配置资源、整合运营按新的品牌战略，对集团企业整个体系逐步进行整合运营，是品牌战略确定后艰难而繁重的工作。困难不在于品牌策略的操作，在于人事关系、利益关系的调整，这样的风险的也较大的，但从竞争和发展的角度看，也是无可回避的。IBM的向服务转型、PC事业部买给联想都有很大挑战。单从品牌运作的过程来看，会简单较多。通过梳理发现，过去很多的重复投入、投入效果相反的情况可以得以避免。人力、物力资源重组这个非常困难，

8、风险也相当大。但面对后面激烈的竞争，也是无可避免的。最高效的运营所有人力、物力资源，非常重要了。挑战是巨大的，这个靠管理层的智慧和利益协调。提升业绩利