第1讲 oec管理产生的背景

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1、第一讲OEC管理产生的背景（上） 海尔的文化和管理激活休克鱼 1.“吃休克鱼”理论海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。海尔企业文化的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择

2、兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。 2.管理激活“休克鱼”典型案例红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在20世纪80年代曾走在行业的前列。但由于经营不善，到1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂连同所有

3、的债务整体划归海尔。接着，海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。首先，海尔教育红星厂员工接受海尔文化，把两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组织机构、管理层配置，撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理，把105人的中层干部精简至45人，公开选拔、招聘人才，消除臃肿的机构，建立有效的运作机制；最后，海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部分新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及新产品开发力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎的新品

4、牌洗衣机，同时改变原红星厂销售人员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌信誉改造红星的市场信誉，并把红星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。就这样，红星厂完全融入海尔体系中，企业经营业绩也直线上升。兼并后的第三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第5位，出口创汇居全国首位，1996年底一次性通过ISO9001体系认证，获得1996年中国洗衣机行业“十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、1996～1998年中国洗衣机消费者购物首选品牌第一名等诸多荣誉。并在1997年8～12月上海80家大商场洗衣机销售中连续5个月位居榜首，1998年1～3月全国600

5、家大商场洗衣机市场份额连续3个月位居第一，出口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业中出口名列第一。可见，海尔的成功首先是管理的成功。海尔的核心竞争力源于以创新为核心的管理模式和企业文化体系。 了解海尔 不了解海尔，就不会了解OEC管理；不了解海尔的企业文化，也不会真正了解OEC管理模式。图1-1海尔数据 在20年的发展历程中，海尔始终保持着较快的发展速度。之所以取得这样的成就，有以下两个原因：第一，始终坚持高标准海尔公司领导人张瑞敏曾说，海尔必须坚持跨越式创新，实现超常规发展。因此，在20年的发展历程中，海尔公司不是渐进

6、式发展，而是跨越式发展。第二，拼搏的精神海尔快速发展的根本原因是拼搏的精神。“有条件要上，没条件也要上”谓之“拼”；目标一旦确定，必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。在海尔，拼搏的精神已经形成了企业文化，正是拼搏的企业文化促成了海尔的快速发展。 OEC管理产生的背景（上） （一）海尔管理发展的四个阶段 1.从无序到有序（1984～1988）海尔公司从1984年开始创业。当时的公司处于无序状态，被称之为“不得天时，不得地利，也不得人和”。刚开始创业时，海尔公司是一家集体性质的企业，享受不到国营企业的优惠政策，并且所处的地理位置不好，管理更是一片混乱。198

7、4年12月26日，张瑞敏开始担任海尔的领导人。上任之后，张瑞敏迅速推出了一套管理制度，被称为“十三条”。其内容包括“不准在车间烤火”以及“不准盗窃公司的物料”等等。今天看来这些管理条款非常原始，但是恰恰适合了当时的需要。海尔公司开始从无序走向有序。 2.从有序到体系（1988～1990）在这段时期，海尔公司在“十三条”的基础上，导入了全面质量管理体系（TQM），管理水平提升了一个层次。 3.从体系到高度（1990～1992）在全员质量管理体系的基础上，海尔公司逐渐开始建立OEC管理体系。到1992年，OEC管理模式已经开始在海尔公司全方位推行。 4.从

8、高度到延伸（1992～）从1992年开始，以OEC管理模式为基础，海尔公司的管理水平进一步延伸