等级式薪酬制度设计-深圳

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1、等级式薪酬制度设计-深圳等级式薪酬制度设计人才研究中心2007年10月·深圳个人简介先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源管理和人力资源咨询、培训等工作。从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创“人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。李华丰???中华英才网人才研究中心高级咨询顾问ChinaHR经理

2、人精英俱乐部是由ChinaHR主办，由HR经理人自愿组成，为实现HR经理人共同意愿的非盈利性组织。HRCLUB概述为HR经理人提供一个聚会、研讨、联谊的交流平台，建设各行业HR经理人相互沟通、支持和分享资源的共享渠道，提高HR经理人的行业凝聚力，建设相互提携、共同进步的人力资源文化。成为中国最大规模、最专业的HR经理人交流,互动和学习平台。愿景宗旨HRCLUBHR精品课程HR信息集中营聚焦中小企业HR经理人专访招聘会直通车行业信息集中地国际峰会名师名课推荐打造行业论坛休闲沙龙娱乐HRCLUB的两条主要

3、线索线上活动线下活动欢迎登陆//blog.chinahr4>#ff66ff'>/Blog/shenzhen目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计全面薪酬体系总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励薪酬制度1234有策略有规则可控制有效果核心价值观组织用人原则公司薪酬策略职位/薪级对套表薪级/薪等数据表员工/薪资对套表薪酬结构与薪酬制度薪酬调整方案

4、薪酬应用方案外部均衡性内部均衡性个体均衡性薪酬满意度调查人性化制度设计劳资谈判人力成本分析薪酬总额控制薪酬数据分析与控制完善的薪酬体系薪酬制度的建立流程一、准备阶段二、结构设计三、制度设计公司的中长期发展规划公司人力资源规划职位分析职位评估现有薪酬数据盘点外部薪酬数据调查明确薪酬策略确定薪酬结构绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线的关系确定公司薪酬可承受范围确定新的薪酬曲线与员工对套初步研讨编制制度试运行反馈修正正式执行确定薪酬策略策略劳动力市场定义职位评估系统内部/外部导向薪酬市场定位员工的差别待遇

5、薪酬组合/结构业绩/能力的作用薪酬结构的一般构成基本工资职位津贴绩效奖金年终奖金特别奖金本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照年底发放管理。根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相

6、应的奖励。目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计职位评估的目的总经理生产经理机长调度工人工人销售经理业务业务财务经理出纳会计HR经理人事行政经理级主管级员工级￥通过职位评估能解决什么问题？评估工具介绍-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团

7、队宽广度贡献影响组织因素描述-沟通在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人12345２外部共享１内部共享范围４外部分歧３内部分歧沟通传达接受和交流影响商议策略性商议职位评估转换表职位评估的结果部门级别人力资源财务销售采购生产经理经理经理经理经理会计办公室主任人事主任助理会计主管主管采购主任......14131211100908级别矩阵举例我们现在做一个简单的评估模拟活动要求大家根据项目的描述来进行评估注意，评估的是职位，不是具体的人评估过程可以问组长问题，但不要相互交流评估完

8、成之后，组长汇总评估数据然后大家谈一谈评估过程的感受职位描述-招聘主管主要职责：根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划；建立和完善公司的招聘流程和招聘体系；利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构；执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作；进行聘前测试和简历甄别工作充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求；建立后备人才选拔方案和人才储备机制。任职资格：教育背景：人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历培训经历：受过现代人