公司业务收缩战略动因分析

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1、企业业务收缩战略动因分析口陈新宁在过去15年的时间里，许多西方企业都采取了许多重大行动来收缩自己的业务。1996年美国电话电报公司(AT&T)把生产电信设备的朗讯公司和生产计算机的NCR公司分离出来，专门经营电话业务；百事可乐公司将“比萨屋”等快餐业分离出去，把精力集中在饮料业的竞争；1998年l2月IBM将其网络分公司以5O亿美元的价格卖给了AT&T，而AT&T将其数据中心以4o亿美元的价格卖给了IBM；通用汽车公司所属的全球最大的零部件企业德尔福公司，彻底脱离通用而成为～个独立公司。同时，很多经济学家开始注意并在理论上研究这一问题。Gollop和Mon

2、ahan(1991)发现，他们所设计的美国制造业多元化经营指标出现了大幅度的下降。同样，Markides(1995)也指出，在《幸福》杂志排名的前210家最大的美国公司中，直接或间接的多元化经营者急剧下降，而拥有单一业务或主要业务种类的公司数目相应上升，在《幸福》杂志排名的500家企业中，有20％的企业在8O年代向主业集中，大约有50％以某种方式实现了重组。多元化经营的减少是和广泛的业务收缩联系在一起的。业务收缩的一种主要的方式是剥离非核心业务资产。那么，业务收缩价值增加的根源到底在哪里呢?也就是说企业采取收缩战略的真正动因究竟是什么呢?下面以不同的理论来

3、说明业务收缩价值增加的源泉。1。组织成本的节约在交易成本不为零的环境中，多产品企业被认为是对市场交易成本的节约。．当企业多元化经营能充分利用原来利',用效率低、完全不能仿制的专用性资产时，收益就会增加。但是，企业扩张也会带来组织成本。规模和多元化的增加会带来信息传递问题。寻租理论解释了行政或层级控制权扩张的信息传递成本。这种理论认为，雇员在传递最优管理决策所需的信息时，出于自身利益考虑，他们会提供有选择或扭曲的信息。管理者过滤信息会使决策时信息不充分，组织越大，信息过滤成本就越高。在组织中，这一起抵消作用的成本最终可能抵消从管理资源配置中产生的任何初始收益

4、。．另外，规模经济本身就可能会带来问题，规模经济来自于生产要素的不可分性，但不可分性会限制企业的内部扩张。因为，过剩的生产能力在企业专用性资产中不可能是完全相同的，这将产生瓶颈问题，特别是在管理资源上：因此，企业的进一步扩张会引起组织成本的上升。这说明多元化能给企业经营带来优势，从而增加所有者的财富，但是这些优势受制于组织成本上升造成的报酬递减。．现代企业中管理者与所有者分离的特征会导致过度多元化的出现，管理者个人效用函数中得出的多元化水平和企业最优的多元化水平是不一致的。代理理论认为，管理者至少可以存两个方面从多元化中得到直接收益：第一，多元化将降低企业

5、收入的变动性，从而可以减少管理者依附于企业的专用性人力资本；第二，对于核心业务的扩张潜力有限制的企业来说，多元化可以看作是快速增长的一个便利方式。这时，组织成本的边际值大于多元化收益的边际值当企业内部环境和外部环境发生变化迫使管理者采取收缩措施的时候，边际组织成本和边际收益将逐渐调整而趋于一致，企业价值将逐渐接近最高点。2．代理成本的减少在现金流充足和公司治理结构松弛的环境中，管理者效用函数中多元化扩张的偏好比较容易实现。大量的研究．证明了管理者有选择的行为将影响公司的业绩。管理者选择在职消费的方式之一就是增加他们控制的范围，拥有多余空闲现金流的管理者将会

6、采取降低公司价值的行为。业务收缩的一个主要目的是减少管理者的代理问题，从而增加公司的价值。因为价值产生的一个可能途径是改进管理者在内部资本市场上对资源的错误配置。大量的研究把公司规模和多元化的过度扩张所造成的效率损失归因于代理成本，把公司规模的缩小和核心业务的集中所带来的效率提高归因于代理冲突的解决。这些研究表明，追求自身利益最大化的管理者选择的多元化是一种次优决策，会造成公司价值的损失，业务收缩是对这些损失价值的再创造，收缩收益就是市场实现价值再创造的体现。根据上述观点，企业规模和范围的减少可以迫使管理者接近外部资本市场，置他们的项目于客观的审察和监督之

7、下，增强外部杠杆融资的纪律约束，这些都可以减缓管理者对多余现金流的次优利用。因此，业务收缩可以减少管理者的在职消费，避免过度投资问题，从而增加企业的价值。3．消除“负协同效应”。增强核心竞争力企业体系建立之后，结构各要素间或子结构间经过长期的磨合，会形成一定的专用性关系，他们可能表现为信息传递的默契、专用知识的积累和分享、业务流程间的配合，也可能表现为资产的专用性、各业务问地域上的协调性，或者表现为认同感和企业文化。专用性关系在体系内可以减少运作的摩擦，降低交易成本，但会排斥体系外的要素或子结构，当其它要素或子结构加入体系中时，结构各要素间或子结构间的摩擦

8、会增大，产生负协同效应，有时可能使整个体系趋于崩溃。当多元化扩张过