美世职位评估工具

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1、职位评估手册PositionEvaluationSystem机密该职位评估系統是基于人力资源领域多家国际著名咨询公司的研究成果和企业实践，结合中国的市场竞争和文化环境，并通过企业实践测算改良而成，本体系是一個不断更新職位評估的方法，它已由原來的基本方法發展成為現在易於運用的系統。它包含了對各行業各种職位進行比較的必要因素。本手冊标志着该系統的第四次更新。该系統是一个建立四因素基础上的打分系统。這四個因素覆盖了确定職位大小的最关键的決定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分為兩至三方面，每一方面依此又有不同级别和相

2、应的权重分。評估過程十分簡單，只須為每一方面選擇適當的级别，決定該级别相應的分值，然後把所有分數加起來得出总分便可。在本手冊的結尾有一份職位評估总结表。這份表格可在按一个一个因素評估不同職位时使用，用戶可以根據總分進行比較。由於過少的分數差別不能決定工作規模方面的差異，所以我們建議用本手冊結尾部分的分數轉換表，將每個職位所得的總分轉換成職位級別後再進行比較。這種轉換法非常便捷，使評估系統更具操作性。職位級別也作為思捷达薪酬調查比較和薪酬体系建立的基礎。谢谢！簡介InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledg

3、eTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织职位评估系统PositionEvaluationSystem►Impact影响ContributionImpactOrganization贡献影响组织经济规模量表员工通过组织类型分析导出组织因素取值：首先确定组织规模的级别：1确定本身属于以下那一类别的组织（见表二）2用组织类型旁的倍数乘以组织的销售额、资产或成本/预算3用经济表所列每

4、个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别。4用人员表，根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需取整，应向经济表中取得的比重倾斜。注意：如组织运作少于3年，请用第三年预算的营业额表一组织规模请参阅有关的机构规模表。组织类倍数基于销售额或费用收入：_____________________________________________________制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4基于成本/预算：___________________

5、______________制造业20研究和开发20政府服务20基于资产：______________________________零售业或商业银行1地产/物业1►Impact影响表二影响贡献程度12345有限部分直接重要主要产出12345操作45678战术上7891011策略上1011121314远见1314151617影响以及贡献程度因素取值表表三－后附选择指南►Impact影响影响（相对于公司目标）职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围贡献水平（相对于战略单元SBU目标）12345有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结

6、果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要在第一线或根本的、权威性的显着贡献首要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付，在职位区域内的责任要求下独立进行工作，自由度极小。在密切的监督和指导航下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响。根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响。完成自己的工作，并对于操作目标和工作范围有重要影响。在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响2操作性在操作目标和服务标准范围内工作，工作与相关职位区域关联

7、，受流程目标控制。为达成目标、产出结果而工作，并以短期、操作性为主设定每天的目标，对工作范围有一些较长期的影响设定目标和产出结果，并对工作范围有直接，长期的影响设定目标和产出结果并对相关的较宽的操作范围有重要的影响设定目标和产出结果并对更宽广的操作范围内有首要的影响3战术性根据组织策略，明确新产品、工艺和标准，或制定运作计划。受相关策略目标指引，具有一定自由度为达成目标、产出结果而工作，并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有直接影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影

8、响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响4策略性根据组织的远见，建立和实施着眼