快消品终端价值策略

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1、快消品终端价值策略如何科学有效地利用终端和管理终端，营销学者和管理者需要运用科学营销的思想，建立一套终端管理的思维模式，提出一套行之有效的终端管理思路。作者跨越自己所在的行业，站在快速消费品的角度，对终端管理要素进行分析、提炼和归纳，认为终端管理包含四大要素：终端、行业、业态和行为。对终端管理要素进行分析后，提出了快消品六维管理模型：位置管理(site)；结构管理(structure)；服务管理(service)；助销管理(sale-promotion)；系统管理(system)；控制管理(sup-control)，合称终?6S管理，将终端管理纳入科学范畴，为挖掘

2、终端价值，提升终端价值提供管理范式。111终端起源回顾中国经济市场化的历史，我们经历了从强调质量（“质量万里行”）到强调形象（“CIS旋风”），从强调品牌（品牌热）到强调广告（“标王”现象），从强调服务（实行“三包”和终身服务）到强调细节（细节决定成败），从强调执行（执行力）到终端为王，从渠道战到价格战的不同阶段。但是，这些管理理念和实战经验都没能够将企业引向持久的成功。对海量的管理文献信息进行地毯式搜索和探讨后，我们看到的是终端现象，看到的是终端局部和环节的操作经验，以及大量口号式的管理理念。终端操作的极端行为及其带来的灾难结局令人触目惊心。终端，是中国企业管理

3、者借用计算机终端概念，形象描述产品分销渠道末端的一个概念。迄今为止，终端概念的诞生已经有十年时间。实际上，终端的本质是市场上各种零售业态的通称。作为产品最终的出口，它决定产品价值的最终实现，因此对终端的关注和研究显然非常重要。“终端为王”、“终端制胜”是曾经一度让中国企业兴奋、躁动和迷失的两个管理理念。丝宝集团的舒蕾靠打造终端而崛起，又因终端非理性操作而沦陷，这给中国企业管理者敲响了警钟：终端需要的是理性的管理，而不是浮躁的操作。112舒蕾终端说起终端管理理念向中国企业管理的渗透，不得不提到丝宝集团及其洗发水品牌舒蕾。凭借独特的终端渠道模式，2000年舒蕾以年销2

4、0亿元、15％的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅，形成了宝洁、丝宝、联合利华三足鼎立的市场格局，也因此获得了“终端之王”的标志性称号，并且扛起了中国民族品牌挑战宝洁等跨国巨头的大旗，引领了一场“终端为王”的渠道管理革命。然而，好景不长，从2002年开始，舒蕾销售额已跌到10亿元以内，至今也没看到重振迹象。1.终端之王20世纪末，舒蕾发现，宝洁等洗发水巨头往往只重视广告等空中战略，而忽视地面促销。于是舒蕾确立了从地面终端制造突破口的策略，在渠道终端与宝洁等展开争夺战。以终端为基础，舒蕾组织了超过万人的终端促销队伍，全方位、立体式地展开终端促销,并迅速取得成效

5、，在短短几年内，就实现了销售收入超20亿元的目标,成功打入了中国洗发水市场的第一阵营。2.终端之亡单一的终端大规模促销手段，将舒蕾引向成功，又迅速把舒蕾带入失败，昙花一现之后舒蕾迅速开始衰落,以至于退到了几年前的水平。不完善的“终端制胜”管理理念和浮躁的大跃进式的对终端价值的浩劫，导致了舒蕾的终端之亡。推拉策略不平衡是导致“终端之亡”的原因之一。洗发水独特的消费特征和购买行为特征，决定了它在营销上必须同时依靠渠道推力和品牌拉力。通过以广告为主的拉式策略建立品牌形象，在消费者头脑里形成积极联想，形成足够的品牌消费预期和品牌拉力，这是快消品市场启动和维持的前提和保证。

6、以广告为主的空中策略建立起顾客心智体验之后，快消品营销价值的实现还需要通过终端管理的地面策略以建立顾客消费和购买的场所体验，才能最终实现其消费价值。因此，快消品营销的成功需建立空中拉式策略和地面推式策略的有效平衡。而舒蕾过分依赖地面策略，忽视了品牌拉力的建立，没有品牌高度，就没有品牌势能，没有消费预期，终端短期促销形成的短期消费行为没有品牌忠诚度，在宝洁等强大的品牌拉力下，容易形成品牌转换。在宝洁等跨国企业强有力的空中策略和地面策略的双重力量驱动下，消费者迅速转移，舒蕾品牌销量迅速下滑就在情理之中了。终端系统管理缺乏是导致“终端之亡”的原因之二。终端管理是一项系统

7、工程，涉及品牌和产品与商圈匹配、品牌和产品与终端类别匹配、渠道长度和终端宽度平衡、终端服务和监督管理、终端渠道的冲突协调管理等。在渠道模式上，舒蕾采取了短宽渠道模式，缩短了渠道长度，导致了渠道管理下沉，提高了渠道管理深度，但同时扩大了渠道宽度。过宽的终端渠道宽度，降低了单位终端的市场覆盖面，带来了单位终端的规模经济下降，加大了管理难度。在宽度扩大的渠道上，每个管理者都将面对更多的管理对象，也将面对更多的管理事务，难免会管理不到位或服务不到位，管理效率大大降低，表现在销售上就是销售额的锐减。同时，舒蕾通过对终端的过度的大量投入，引发了洗发水行业的终端革命。但终端资源

8、毕竟有限，