七步提升头脑风暴

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1、七步提升头脑风暴从研发团队寻求新产品创新管线，到运营团队探究省时的流程改进，再到首席执行官们寻找未来的增长机会---所有高层管理者都希望其组建的、参与创意活动和管理的团队源源不断地产生更好、更具创造性的创意。然而，在某种程度上，所有高管都有过通过传统的头脑风暴会议寻求新创意的痛苦经历。我们都熟悉这样的场景：首先，一群主要是基于政治方面原因被挑选出来的人在台下被动地倾听；一名主持人（通常是对你的业务几乎一无所知的外部人员）在台上呼吁你“要有创造性！”“跳出固有的思维模式！”还精神饱满地提醒你“创意

2、没有好坏之分！”结果如何呢？有些与会者无动于衷，有些人零星贡献点创意，还有那么几个人用自以为得意的创意，吵吵嚷嚷地把持着头脑风暴的会议。大家会随意地冒出一些点子，有些有点意思，但很多都颇为荒谬---由于这种会议缺乏组织，所以几乎不会围绕任何一个创意积蓄起行动的劲头。会议结束时，大家疲惫不堪地离开，对于接下来要发生什么一头雾水。有些人会嘀咕：“现在，我们又可以回到实际工作中去”。事情不必一定这样。在一项观察了150多家企业领导和200个此类项目，涉及多个行业的实验中，人们发现了一套实际的方法，可以

3、把握通常在传统头脑风暴会议中被浪费掉的精力，并将其引导到更有成效的方向。其诀窍在于，利用人们在创造性地解决问题形势下的实际思考和工作方式。这种方法被称为“头脑引导”。与传统的头脑风暴相比，它需要更多的准备，同时，也会催生更有价值的结果，你可以通过如下七个步骤，来明显提高成功的几率。了解组织的决策标准企业头脑风暴会议中产生的好创意往往无疾而终，原因之一是它们不在组织愿意考虑的范围之内。如果外部环境或者企业政策设定了组织必须遵从的框框，那么“打破思维框框”的口号就是一种无助于事的劝勉。因此，管理者如

4、果希望在其团体中点燃创造性思维的火花，应首先了解或制定企业依据最终创意决策的实际标准。例如，是否存在任何绝对的约束或限制？一家银行召开了头脑风暴会议，会议的最佳创意都要求改变IT系统，然而，高级管理层最近已“封闭”了未来18个月的IT议程---对此，头脑风暴会议的策划者全然不知道，结果整整浪费了一天的时间。还有，什么才算是可接受的创意呢？在另外一家更为明智的银行需要好的创意，以便让每家支行投入不超过5000美元，就能迅速增加利润。对此，高管层与策划者协调，决定接纳三种类别的创意：新产品、新销售方

5、式和定价变化，但回避那些需要新的监管审批的创意。结果，该银行召开了一次更加富有成效的会议，准确地传递了企业想要的东西：一组包含所有三个类别、务实、成本可以承受、并在一个财政年度里就能盈利的创意。提出正确的问题数十年的学术研究表明，传统的、结构松散的头脑风暴法（“以量取胜---创意越多，成功的可能性就越大！”）不如提供更具结构性的方法。我们发现，提供结构的最佳方法是利用问题作为催生创意的平台。在实践中，这意味着围绕一系列“正确的问题”组织研讨会。这里的窍门在于，识别具有两个特征的问题。首先，这些问

6、题应迫使与会者以一种全新的、不熟悉的视角进行思考。因为每当你寻找新的方法解决难题的时候，你自然都会想到从前行之有效的思维模式和创意。研究表明，随着时间的推移，得到的好创意会越来越少。改变参与者的视角将会使其思考方式发生转变。正确的问题的第二个特征是，它限制了团队将要探究的概念空间，但限度程度不会大到强迫产生特定的答案或结果的地步。根据经验，对于约有20名人员出席的比较典型的研讨会，最好是准备15—20个这样的问题。要谨慎选择这些问题，因为它们将会构成研讨会的核心----与会者将会在会议期间的一系

7、列小组讨论中集中讨论到这些问题。选择正确的人员此处的规则非常简单：挑选那些可以回答你所提出的问题的人。这听起来很好理解，然而实际上却并非如此，对与会者的挑选更多的是基于他们在组织结构中的地位，而不是他们具有的专门知识。相反，如同一位目录零售商客户为召开关于加强坏账催收能力（这家企业直接向某些客户发放信贷）的头脑引导研讨会所做的那样，当参与者们讨论“自上一次重新设计流程以来，我们的运营环境发生了什么样的变化？”这一问题时，一名一线催收经理评论说：“哎，死亡变成了新的破产。”有几名人员会意地笑了，然

8、而，会议室中的高管们却一头雾水。随着讨论的深入，情况变得明朗起来。最近，出现了一种更好的策略：无耻的借款人指示家庭成员告知代理人他自己已经死亡----这种策略会迅速阻止催收努力，因为代表们如继续追讨这笔欠债，会感到很不舒服。一线管理者出席研讨会却让管理层发现了一个机会，而另一名一线经理的提议成为了最终的解决方案：公司要求催债代表们如果怀疑这是一个诡计的话，要谨慎而坚定地询问电话接听者更多的具体信息。不诚实的借款人如果被要求提供自己的身份或其他基本信息时，一定会挂断电话，这样，催收工作就可以继续。