飞利浦TOP：三A解密.doc

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1、飞利浦TOP：三A解密摘要：荷兰皇家飞利浦，全球最大跨国公司之一，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处，拥有约16万员工。飞利浦于2000年开始实行TOP战略，开始大规模并购及内部资源重组，本文从三A战略框架出发，解析TOP计划的战略意图，并为各企业如何应用三A战略提出若干建议。关键字：战略管理并购飞利浦TOP三A战略什么是飞利浦TOP？自1891诞生至今，荷兰皇家飞利浦已是世界上最“家大业大”的跨国公司之一，经营范围包括照明、彩电、音响、半导体、医疗和移动通信等，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处，拥有约16万员工。但由于业务过于分散、过于多元，

2、主业模糊不清、部分核心产品盈利能力不高，飞利浦在1985—1999年的财务报表上，年度收入几乎处于停滞。2001新CEO柯慈雷上任后大刀阔斧改革，提出“一个飞利浦”的TOP（TransformingintoOnePhilips）计划，以“极简主义”为主线的，飞利浦开始着手战略转型。文化：“精于心，简于形”2004年9月13日，飞利浦在全球同时发布了新的品牌战略“精于心，简于形”（SenseandSimplicity）。在飞利浦所有的广告、产品包装和其他宣传品上，除了“PHILIPS”这个标识，还在相应的位置配上了这句“SenseandSimplicity”，不但阐述了“

3、一个飞利浦”的精简理念，同时塑造飞利浦全球统一形象。领域：“医疗保健、时尚生活和核心技术”2001年，飞利浦把下属的13个生产部门精编为5个，分别为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体。2003年，又把五大部门集中在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域，不断剥离利润率较低的IT业、消费电子业，并把医疗系统作为重要发展领域。2002年3月，飞利浦把语音处理电话制造业务部及相关专利出售给ScanSoft；2002年8月，飞利浦又将其通讯、安全及图像业务部出售给博世公司。2004年出售PC显示器及部分纯平电视业务。2005年年初，剥离半导体部门。与此形成对照，飞利浦一

4、直在加大医疗产品行业的力度。从1998年以来，飞利浦花了50亿美元收购一些公司。此外，飞利浦收购的公司包括ATL超声、ADAC实验室、安捷伦科技医疗解决方案集团等，使飞利浦医疗系统在全球医疗成像、监控、信息和服务市场上占据了有利地位。同时，飞利浦还将目光放在中低端、但医疗需求大的发展中国家。飞利浦东亚首席技术官范彦柏透露：“医疗系统可以说是我们所有业务中利润率最高的，而且这一市场还有潜力。”2005年医疗系统业务收入达76亿美元，与1998年的6%相比，占到了飞利浦总收入的21％。4组织：“服务共享”整合TOP的核心是对外强调飞利浦的统一性，对内通过“服务共享”整合诸如

5、IT、组织构架、人力资源、采购以及其他综合管理部门，大力简化运作程序。对非重心部分实行外包或服务共享，削减公司管理费用。以中国区为例，中国是飞利浦全球范围内仅次于美国的第二大市场，目前在中国有35家独资、合资公司，总部位于上海。飞利浦在2003年在上海建立整合中心，把人力资源共享服务PPS（PhilipsPeopleService）作为中国TOP计划的切入点。PPS服务共享模式主要包括5大核心业务：招聘、职位轮换、奖励管理、员工培养和人力资源信息系统管理，有效地综合了日常工作流程、技术、成本节约、职位分工、供应商管理等各方面的因素，并在上海集中处理。实施PPS后，人力资

6、源部门管理者和员工的比例，直接从1：53提升到1：109。继PPS计划之后，TOP计划持续深入整合企业内部资源。飞利浦从外部聘请了普华永道的咨询专家来帮助他们规划和执行TOP计划，特别是组织设计和财务处理上。如在曼谷建立一个会计中心来处理整个亚洲的会计事务，但考虑到中国市场的庞大，计划在上海单独建立一个会计中心。　　在IT资源共享上，飞利浦也2005年在上海首先建立了IT中心，飞利浦所有中国分支的IT功能都通过这个中心共享实现。在一系列的整合之后，出于成本和效率的需要，飞利浦正在考虑把一些部门外包出去，但是目前并没有这方面具体的计划，一切视环境的变化而定。但可以肯定的是

7、，效率和成本是决定是否将这些部门业务外包的依据。皇家飞利浦财务报告显示，公司在2003年下半年扭亏为盈，2005年全球营运利润达17.7亿欧元，比2004年增长10%。TOP解析：三Ａ战略一个跨国公司面临的最大挑战，必然是对全球跨边界差异的管理，通过全球资源的调整，获取可持续竞争优势。飞利浦谋求战略转型，就必须站在金字塔顶端，从全球战略角度对分散在在50多个国家的人力、物力、财力进行重新配置。那么，TOP计划就可看作飞利浦在这一战略下的策略选择及具体执行计划。PankajGhemawat，美国哈佛商学院及西班牙IESE商学院教授，提出战略