国美电器集团中高层员工绩效管理

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1、国美电器集团中高层员工绩效管理第3章国美电器集团中高层员工绩效管理现状及存在的问题分析11国美电器集团概况3.1.1集团简介1987年1月旧，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。目前，国美电器集团已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内300多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店1100余家，30多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁

2、经营前30强中，国美电器集团以235.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名;在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器集团以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器集团基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。2003年H月国美电器集团在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器集团最终将进入国际市场。2004年6月

3、国美电器集团在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器集团位居品牌影响力企业第二名。在18年的发展过程中，国美电器集团不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家’，、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器集团，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

4、企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。国美电器集团在发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。在2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。截止2009年H月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门

5、店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。3.L2集团组织结构国美电器集团组织结构很清晰，主要分为四个层级，分别为总部级、大区级、分部级以及直营门店。集团在总部的领导下全国根据地理位置共划分6个大区;每个大区下设置一定数量的分部，共42个分部;全国现有直营门店1300多家由分部直接管理。具体国美电器集团的整体结构见图3.1:12国美电器集团中高层员工绩效管理现状描述3.2.1方案描述1.现有绩效管理体系构成。国美电器集团薪资结构主要有两种:年薪制和月薪制。高层员工(总监级及以上)和业务主管以上人员采用年薪制，即年薪=月工资(5

6、0%)+月绩效(5%)+两次半年奖(45%);各职能部门经理及其他二线人员采用月薪制(14薪)，即月工资(90%)十月绩效(10%)+两次半年奖(基数为月薪)。2.现有绩效管理方案的主要特点:(l)非业务体系岗位考核指标均为“重点事项指标”，针对不同管理部门及岗位级别来设定;(2)业务体系岗位考核指标均为“业绩达成指标”，取数口径为总部/大区/分部业务体系人员各自区域内所辖业务条线的数据;(3)中高层管理人员绩效考核分为月度考核和半年度考核两类。月度考核，主要关注过程控制，考核结果用于兑现月度绩效奖金部分;半年度考核，主要

7、关注经营结果，考核结果用于兑现半年度绩效奖金部分;(4)现有绩效考核体系中考核目标与重点都很明确，并且量比清晰。在现有绩效管理方案中，非业务体系与业务体系人员考核指标虽然都是很量化的指标但完全没有交叉，数据来源也差异较大。业务体系考核指标只关注业绩，而非业务体系考核指标与业绩关系甚微，针对中高层管理人员的考核不够全面‘。①根据集团公司非业务体系行政副总裁岗位所辖体系核心工作进行分类配比，重点关注以下内容:行政及人力资源费用;人力资源体系对集团战略达成分解的各项月度任务的达成;行政综合管理中的安全管理与资产管理;法务工作中案

8、件胜诉率等，获得行政副总裁月度和半年度重点事项指标权重分配明细表(见表3.1、表3.2);归属行政副总裁体系管辖各中心以及大区、分部各对口职能部门参照上述考核方案进行项目细化，层级越低细化程度越高。②根据集团公司业务体系业务副总裁所辖体系核心工作对集团目标战略性达成的影响程度进行分类配比，重点关注以下三