管理学案例分析——国美电器集团

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1、问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面：1、无视环境变化，盲目扩张门店。管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚

2、至出现被淘汰的危机。组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对

3、手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。2、低价策略使得与供应商关系恶化。国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势

4、，以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压，又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，销量越大，进货更多的良性循环。但是随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到了出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量，但是由于大量的促销使价格降低，使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压，这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周

5、知的“格力事件”，就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。从长远来看，国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧，严重影响着企业零售能力与核心竞争力。1、网络市场的兴起影响实体店销售。随着80后、90后逐渐成为社会主力，消费人群的结构也在发生变化。之前有着传统渠道购物习惯的年龄较大的消费者逐渐“退居二线”。诸如国美这样的卖场渐渐演

6、变为品牌展示的场所，为消费者提供直观的实物体验。作为消费主体的80后、90后更多的是在国美的卖场店里体验产品，而在做出购买决策时则转向更加优惠的线上平台进行购买，进而使得国美的单店收入难以提高。不少消费者发现，同一款家电产品，线上线下相差千元普遍存在。京东平台2013年交易额突破1000亿元，对家电零售行业产生了巨大的冲击，互联网购物使得消费者比价更容易，进一步加剧了家电零售商的价格之战。而价格战在线上线下全面开始，使得国美面临一个巨大的问题，那就是销售量与销售效益两者之间如何平衡，才能实现利润与销量的增长。当然，在电商如日中天

7、的情势下，国美也开始增加对线上的投入。2012年国美集团正式对外整合旗下国美电器网上商城和库巴网两大电商平台，诞生出了“国美在线”。但后来的国美在线与其他电商的差距仍然在持续拉大，尤其是在自建物流方面，国美似乎后继乏力。相比起来电商巨头京东从2009年起就开始拥有自己的仓储和物流系统，其在2012年物流方面的投入达到了36亿元，当日送达成为京东的杀手锏。2、单店销量下滑。数据显示，2011年上半年，国美上市公司部分门店总数从826家增加到938家，其中优化迁址门店19家，加上非上市的门店及大中电器门店，国美全国门店数量约1500

8、家。面对如此大基数的全国店面，提高单个店面的效益显得尤为重要。早在国美整体保持高速发展的2005年，单店效益已经出现下滑。国美2005年中期财报显示，单店每平方米效益下降了20%。“我们深知在有效快速扩张的同时，确保开出优质门店的重要性”，尽管王俊洲这样告诉记者