中层管理做好承上启下

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1、中层管理者：做好双向负责作者：秦海鸥盖洛普公司的马库斯白金汉在《首先，打破一切常规》中提出一个观点，认为很多员工离开公司，不是因为公司的原因，而是直接领导的原因。这说明中层管理者在企业里的重要性。运用帕累托原则对企业人力资源进行分析，可以发现企业中有20%的人员决定了企业80%的效益，而这20%的人员中，有80%以上是中层管理者。承上启下的“轴承”    不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同角色。高层管理者扮演着决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，以及与外部协作和市场竞争有

2、关的重大问题，均由高层处理决策。基层管理者则主要是调动下属进行团队，组织一线职工完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者则是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略执行及基层管理与决策层的管理沟通作用。　　　事实上，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的领导力外，更需要中层的执行力。相对于经营决策层更多地关注于企业整体规划、布局与经营战略，中间层面和中基层面则更多地集中于执行战略决策，且执行力一般卡在中间层而非中基层，因此企业的执行力就较集中体现在中间层理解并组织实施经营战略的能力上。对于一个企业而言，领导力像大脑，发挥创新与奇想思维

3、的正是企业领导者；执行力则是双腿和双手，双腿和双手能否很好的活动，关键就在于中层管理者。    短板所在    目前，大部分企业都尚未意识到中层管理者对于企业的重要性，企业普遍缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。由于企业的中层管理者通常具有强烈的自我发展需求，所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。   此外，中层管理者的来源大多是普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛

4、，是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。而且很多企业的中层管理者缺乏有效执行能力，在企业战略执行过程中出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成任务，造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。如何保留优秀的中层干部　　在针对上文所提到的中层管理者易流失的问题上，有以下两个方面的经验值得企业参考：     1、用好差异化绩效考核　　公司拥有一个好的机

5、制，尤其是分配机制，对于中层管理者的信任感建立十分重要。所谓考核是指挥棒，员工考核体系才真正体现管理者的意图。如果中层管理者们认为考核体系公平公正，其执行也是公平公正的，他们就会相信公司管理者对于他们未来的承诺，否则他们就会认为管理者是在给自己洗脑。因此，企业一定要用科学、合理的绩效考核办法来导向中层管理者的行为。有些企业对中层管理者的绩效考核办法严重不合理，甚至没有考核办法，中层管理者做多做少、做好做坏，绩效没有区别；这实际上就从考核制度上给那些“偷懒者”开方便之门。因此，企业一定要建立和严格执行“差异化”的绩效考核办法，通过树立典型、重奖优秀并宣传其业绩，正面倡导和弘扬，让榜样的力量

6、去触动和激发执行力低下者；让执行力低下者明白公司真正需要和器重的人是什么。2、系统的规划职业生涯  一份有发展前景的事业，是所有中层管理者看重的纬度之一。一个好的行业和好的业务发展方向对中层管理者具有很大吸引力。中层管理者都是掌握一定技能的人才，有些还是对企业运作与发展的起关键作用的技术人员，他们对于自己的未来会有更多诉求，而企业常常忽视中层管理者这方面的需求，希望他们一直在现在的岗位上干下去，结果就是核心员工出人意料的频繁跳槽，从而影响业务开展。对于中层管理者，企业应该清楚的告诉他们目前在企业中所处的位置，未来通过努力能够获得什么样的晋升，可以往哪些方面发展（双通道/多通道职务体系），

7、晋升需要获得什么样的培训，薪酬如何变化，需要承担什么新的责任等等。这些，都是员工职业生涯规划的重要内容。最为重要的是，对于中层管理者的职业生涯规划要想产生作用，只能依靠系统而不是口头承诺。很多企业高层领导总是喜欢做口头承诺，以为只要说一句“好好干，明年你就是销售总监了”就足够了，殊不知他能承诺竞争对手的高层也能做类似的承诺。目前，大多数企业都还没有建立起核心员工的职业生涯规划体系。　　　对于中层管理者的培养，有些企业的做法令人激赏。