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时间:2018-07-14
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1、AAA公司实施ERP项目中加强变革管理的探讨 (深圳职业技术学院经管学院物流系,广东深圳510275) 摘要:本文试图从变革管理这个角度,通过对AAA公司成功个案,总结该公司如何运用变革管理促进ERP项目成功实施的经验,结合中国制造业企业实施ERP过程中的一些共通性问题,提出如何在项目进行中进行组织变革管理的理论方法,希望能为中小型企业的ERP项目实施提供参考。 关键词:企业;资源计划;变革管理;解冻 中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:1007—6921(XX)07—0050—03 企业实施ERP系统,必然在组织结构、业务流程、企业文化三个方面给企业带来
2、较大的变化。在企业ERP实施过程中,企业往往关注成本、功能或技术等问题,而对企业内部可能引发的这些变化缺乏预见性或漠视,导致在项目实施过程中阻力重重,许多企业在上ERP项目中途流产或得不偿失,其中一个重要的原因就是组织的变化没有得到有效的引导与控制。所以在ERP项目实施过程中,如何有效地开展变革管理,将显得非常必要和迫切。 1AAA公司ERP项目实施背景介绍 AAA是一家国内著名的以研究生产给排水成套设备为龙头产品、实行多元化经营的大型集团化企业,公司成立于1973年,现有员工2800多人,拥有上海AAA泵业制造有限公司、上海AAA电机有限公司、上海AAA电气有限公司、上海AAA阀门
3、有限公司、上海AAA环境工程设备有限公司、上海AAA设备安装工程有限公司6家全资子公司,其产品广泛应用于水利、建筑、消防、电力、环保、石油、化工、医药等各个领域。AAA公司在全国各大、中城市设有100多个营销分支机构,并建立了完善的销售服务网络,拥有一支庞大的销售服务队伍,可为广大客户提供雄厚的技术支持与专业优质的服务,拥有XX中华世纪坛水处理系统、沈阳桃仙机场 水循环系统工程、宁夏扬黄灌溉工程、XX中江都市花园给排水系统、江阴长江大桥、天津市规划局大厦等一大批省部级优秀样板工程。 随着该公司近年来的迅速扩张与发展,AAA公司已经订立了最近几年的远景规划,XX年销售额要达到7.6亿
4、元,XX年达到10亿元,XX年达到20亿元。他们感觉到用手工方式很难掌握企业的整体状况,经常出现订单的延误,由于生产和销售系统的大规模扩张,库存的管理越来越困难,于是该公司决定于2003年年底开始实施金蝶公司的K/3ERP系统。 AAA公司启用ERP主要有以下原因:①财务管理的需要;②竞争的压力;③一些公司上了ERP之后,取得了非常好的效果;④经国内主要的ERP厂商推介演示,使公司领导及员工对ERP有了初步认识;⑤内部管理的需要。AAA公司在全国共有100多家外办,手工管理非常困难,订单的管理比较滞后,在制造方面也碰到了很多问题。 但是,该公司在实施ERP的过程中遇到了很多困难,
5、如:①员工的信息技术知识不足,对ERP系统感到生疏;②在实施ERP的过程中,企业本身也在变革,企业的需求也在变化;③企业的管理存在随意性,管理工作不规范,各种业务操作也没有固定的流程;④缺乏基础数据,要完善各种参数,需要大量的基础工作。 该公司是一家典型的成长性制造企业,在中国具有一定的代表性,因此该案例的分析和解决方案有较强的借鉴意义。 2AAA公司变革管理在ERP项目实施过程中的具体应用 2.1AAA公司变革管理的模式选择与目标 AAA公司决定成立ERP管理小组,这个小组是一个临时性组织,主要成员来自人事、生产、财务、采购、研发、销售等部门的经理及骨干。AAA公司经
6、过向成功实施过ERP的企业、ERP实施顾问、管理咨询顾问多方了解后,认为这种大范围的公司变革不能由IT部门发起和倡导。因为IT部门出于部门习惯,会比较专注于技术方面的问题,而且因自身部门权限不够,无法指挥动这么大的公司变革。最后AAA公司决定由公司董事长亲自挂帅,担任ERP管理小组组长,副组长由公司一位主管业务的副总裁担任,这样就保证了ERP管理小组的权威性,可以有力地促进变革。 AAA公司管理层通过深入讨论,认真分析了企业的现状,认为公司作业一个典型的民营制造业企业,管理基础比较薄弱,管理层和普通员工对新事物的接受需要较长的时间,用于理解和消化,因此公司采用激进式变革不太可行。而渐进
7、式的变革对组织产生的震动较小,而且可以经常性地、局部地进行调整,直至达到目的。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖,导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。AAA公司管理层最后确认还是采用渐近式的变革模式。有了变革的意愿后,就要建立企业变革组织对变革进行管理规划。结合公司的实际情况,AAA公司管理层把ERP实施过程所引发的变革管理大体上分为四个阶段: 第一阶段:建立企业变革组织(正式、非正式)。这个
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