基于渠道视角的wk地产营运资金管理探析

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基于渠道视角的WK地产营运资金管理探析3基于渠道视角的WK地产营运资金管理案例介绍3．1WK地产基本情况介绍3．1．1WK地产公司简介WK企业股份有限公司于1985年在深圳成立，于1988年开始进入房地产行业，1991年在深圳证券交易所上市，1993年将大众住宅开发确立为公司核心业务。经过近三十年的发展，wK地产如今已经成为国内最大的房地产开发企业，业务分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域，涵盖内地的65个城市。公司自2013年开始尝试海外投资，进入了旧金山、新加坡、纽约等四个海外城市。近年来，wK地产业绩一直表现良好，2012年公司实现销售面积1295．6万平方米，销售金额1412．3亿元，2013年实现销售面积1489．9万平方米，销售金额1709．4亿元，到2014年，公司实现销售面积1806．4万平方米，销售金额2151．3亿元，销售金额连续三年刷新行业记录。wK地产凭借先进规范的管理方法和持续良好的公司业绩，在国内乃至国际上取得了广泛的声誉。在国际上，公司曾先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜，《投资者关系》曾多次授予公司最佳治理公司和最佳投资者关系的荣誉称号。近年来在国内，公司的企业形象也再次且多次获得肯定，连续多次获得《财富》(中文版)公布的“最受赞赏的中国公司”称号，并在房地产开发行业榜中排行第一，2012年获得中国房地产百强开发企业第一名，并获得综合实力、规模和社会责任TOPl0第一名，被评选为“中国房地产行业领导公司品牌”。通过多年的经营，wK地产在房地产行业建立了竞争优势。公司秉承着不囤地，不捂盘的原则，实现开发销售的快速周转，并以不当地王为原则，保持充分谨慎的投资风格，将业务集中于主流住宅开发市场，在国内取得了巨大的成功。wK地产依靠住宅产业化，开发装修房和绿色建筑，拉动国内房地产领域的升级改造，引来各大房地产企业的效仿。WK地产始终以客户需求为导向，面向真实自住的需求，而不是面向投资预期，坚持主流定位，为普通人盖好房子，盖有人用的房子，推进产品能力对标，围绕市场和客户的需求变化，优化了产品的性价比，提升了公司的市场竞争力。3．1．2WK地产战略情况简介wK地产早期走的是多元化的道理，公司的经营业务范围非常的广，包括进口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、加工和电器工程等十三大类产品，发展的方向为一个具有信息、交易、投资、融资和制造等多种功能的综合商社的模式。1992年前后是WK多元化发展的鼎盛时期，但是由于适逢行业开放，市场日益成熟，多元化导致资金、人力等各种资源无法集中，企业没有核心优势，也无规模效应，wK的经营发展受到了限制。在这样的情况下，wK先后开始了向专业化的转型，稳扎稳打全面扩张的道路和走精细化发展路线，最终成就了今天的WK地产。(1)专业化道路的战略调整wK地产从1992年开始全线收缩，卖掉了所有虽然盈利但是与房地产行业毫无关联的企业，包括转让怡宝蒸馏水，转让万佳超市，由多业发展到只做房地产，从综合商社转型为专营房地产，到2002年，WK地产彻底退出了与房地产无关的行 业，开始进入专业化快速发展轨道。期间，wK地产从多品种经营向住宅产品集中，1993年wK地产中有75％是写字楼，25％是住宅，1997年调整到住宅占75％，写字楼占25％，1997年中期与1996年同期相比，房地产增长60％，利润增长95％，销售面积13万平方米。，wK地产的专业化战略使投资扩展开始理性回归，地域上从12个城市收窄到1999年的5个城市，集中力量在上海、北京、天津、深圳和沈阳等经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发。除此之外，从1994年开始，WK地产开始转让在全国30多家企业持有的股份，收回投资，集中资金投入地产发展。至此WK地产通过实现企业的减法战略，成功完成了从多元化向专业化的转型，完成专业化转型的步骤如图所示。(2)稳扎稳打全面扩张道路到了21世纪，wK地产在实现了由多元化向专业化的转变后，开始走积极的全面扩张的道路。区域扩张以百万人口以上的城市为选择目标，基本上以珠江三角洲、长江三角洲、北京为核心的环渤海经济带以及内陆核心城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域内而不是一个城市里实现各种资源的集约化经营。随着区域的进一步扩张，目前wK地产的业务已经涵盖内地的65个城市，并自2013年开始进入海外市场，包括旧金山、新加坡、纽约等四个海外城市。(3)精细化管理的发展战略wK地产通过精细化管理优化生产流程和管理流程，通过精细化管理，实现项目获取渠道、开发节奏和运营方式上的改革。wK地产精细化流程改革，将流程的结构变得更加系统性，将客户为中心的理念贯穿其中，并形成一致性的价值链。WK地产的流程改革从业务流程展开，包括项目论证、项目策划、规划设计、采购管理、工程施工、营销管理、客户关系管理七大流程环节，实现形成一个规范的流程管理系统，使得公司上下沟通畅通有序，运营效率进一步提升，降低了由于沟通不足产生的管理风险。3．1．3WK地产的业绩情况简介近几年wK地产住宅业务维持着稳步高速的发展，始终贯彻着快速周转，坚持主流市场定位、发展战略纵深拓展的策略，在积极应对变化中的企业外部环境上取得了良好的成效。2012年WK地产在房地产市场不景气的背景下，坚持主流市场定位，将推盘节奏契合市场景气变化，取得了良好的销售业绩，实现销售面积1295．6万平方米， 同比增力[120．5％销售金额1412．3亿元，同比增加16．2％，2012年全国商品房销售总额为64456亿元，按口径计算wK地产在全国的市场占有率为2．19％，比上年增加0．13个百分点，销售金额刷新了行业记录。公司2012年营业收入首次突破千亿，达1031．2亿元，同比增长43．7％，实现净利润125．5亿元，同比增长30．4％。公司房地产业务的结算均价为l1295元一平方米，较上年下降10．1％；房地产业务结算毛利率为25．84％，较上年下降2．95个百分点；结算净利率13．08％，较上年下降1．93个百分点。尽管利润率同比下降，但公司净资产收益率有所上升，公司全面摊薄净资产收益率为19．66％，较上年提高1．49个百分点，为近十年来最高水平3。2013年在公司坚持面向自住购房者的产品定位，积极促进销售，业绩稳步增长，公司实现销售面积1489．9万平方米，销售金额为1709．4亿元，同比分别增长15．0％和21．O％，2013年全国商品房销售总额是81428．3亿元，按口径计算公司在全国市场的占有率为2．09％。WK地产以中小户型普通商品房为主，144平方米以下户型占比达到91．5％，公司保持着良好的销售节奏，新推盘当月认购率基本保持在60％左右。2013年实现营业收入1354．2亿元，净利率151．2亿元，同比分别增长31．3％和20．5％4。2014年中国房地产市场进入调整期，全国商品房住宅销售面积约为10．52亿平方米，销售金额约为62400亿元，较2013年分别下降9．1％和7．8％。为促进市场稳定发展，国家陆续对限购限贷政策的调整，2014年前三季度全国商品住宅成交面积分别下降5．7％、9．3％和14．2％，降幅不断扩大，到第四季度降幅收窄至6．9％。wK地产在行业调整期的背景下，坚持主流产品定位，贯彻积极销售策略，销售业绩依然稳步增长，2014年实现销售面积1806．4万平方米，销售金额2151．3亿元，同比增长21．2％和25．9％，在全国市场占有率为2．82％。公司营业收入1463．9亿元，较上年增加8．1％5。3．2WK地产基于渠道视角的营运资金项目分类3．2．1理财活动营运资金 理财活动的营运资金=货币资金一短期借款+交易性金融资产一交易性金融负债+应收股利一应付股利+应收利息一应付利息+一年内到期的非流动资产一一年内到期 影响着企业的生存与发展。受经济增长放缓以及国家对房地产企业贷款紧缩的多重影响，房地产企业普遍面临资金紧缩的困难。在这样的背景下，WK地产充分利用资本市场各类工具，在传统融资方式基础上，创新合作模式，扩大资金来源，降低资金成本，开辟了一条多元化的融资道路，包括商业银行贷款融资、信托融资、合作开发融资、发行企业债券融资、股权上市融资和预售资金回笼融资，并且，由于开发贷款和按揭受金融政策影响极大，wK大量拓展境外的融资渠道，改变了以往在资金上过多依赖国内银行的局面。融资渠道的多元化使得公司能够结合强势品牌和资金的优势，在土地资源上获得更加灵活的战略。(1)商业银行贷款融资商业银行贷款是房地产企业最主要的融资方式。wK地产是中国房地产行业的 领头者，有良好的商业成绩和信用，与多家大型商业银行均有合作联系，早在2004年，WK地产就与中国农业银行签订了银行合作协议，农业银行供应给wK地产的综合授信额度高达近47亿元。2009年，wK地产和中国建设银行签订了战略合作协议，综合授信额度为500亿元，大大提升WK地产的运作水平。虽然wK地产与商业银行合作良好，但仍然在不断调整其融资策略，减少对银行的信贷的依赖，在2012年的财务报告中，一年内到期的银行借贷数额是83亿元，2013年财务报告中，一年内到期的银行借贷数额是70亿元，可见wK地产对银行贷款数额呈现降低的趋势。(2)信托融资投资信托融资属于资产证券化的一种方式，即由信托公司向投资者发行收益凭证。相对于商业银行贷款，信托贷款融资不仅能够化解央行调高贷款利率的困境，还可以利用信托资金利率可以自由浮动的特性，选择灵活进出。wK地产充分利用合作方华润在金融方面的优势及平台，近三年来多次向华润深国投信托有限公司申请信托借款。2012年2月，公司为满足东莞紫台、东莞金域华府项目开发的需要，向华润深国投信托有限公司申请10亿元的信托借款，借款期限为2年，固定年利率为10．6％。2012年12月，公司为满足南京金域蓝湾三期、唐山南湖二期的开发建设需要，向华润深国投信托有限公司申请11亿元的信托借款，借款期限1．5年，固定年利率6．75％。2014年4月，公司向华润深国投信托有限公司申请7．5亿元的信托借款，期限2年，固定年利率7．48％，用于东莞长安万科中心项目的开发建设。wK与华润集团的合作，使得信托借款的年利率均不高于当期公司从独立第三方进行信托借款的成本，大大降低了信托融资的成本和风险，提高了项目经营效率。(3)合作开发融资合作开发融资是wK地产重要的融资方式，优势在于分散风险，互补资源，实现共赢。2013年，为了满足上海虹桥11号项目开发的需要，公司之全资子公司上海万科投资管理有限公司将持有的上海虹桥11号项目39％的权益转让给深圳市华威欣城一号投资合伙企业，合作总价约8．67亿元，双方将共同开发上海虹桥ll号项目，公担风险，共享收益。汉威资本有限公司和华润深国投信托有限公司分别持有51％和49％股权的深圳市华威永盛企业管理有限公司是深圳市华威欣城一号投资合伙企业的普通合伙人。合作有助于加快项目的开发，提高项目经营效率，有利于提高公司资金的利用效率和回报率，实现资源互补、合作共赢。(4)发行债券融资wK地产关注金融创新，近几年开始在境外发行债券，境外债券的优势是票息率较低，能有效降低债券融资成本。2013年3月，公司完成首次境外美元债券发行，此次美元债为8亿美元的5年期债券，年票息率仅2．625％。2013年7月，公司境外子公司设立规模为20亿美元的中期票据计划，具有多币种、多期限、融资灵活快捷的特点，公司可以根据资金需求和市场情况，灵活决定实际的发行金额和时间，2013年，在中期票据计划范围内，公司境外子公司先后发行新加坡币1．4亿元4年期债券、人民币10亿元5年期债券、人民币10亿元3年期债券，票面年利率分别为3．265％、4．5％和4．05％。2014年6月，公司基于中期票据计划进行了第四次发行，发行金额为4亿美元的5年期定期债券，债券票面利率为4．5％。2014年12月，公司完成人民币18亿元中期票据的发行，此次中期票据期限为3年，发行利率为4．7％。(5)股权上市融资 wK地产在2009年增发了112亿股股票，当时正处在国家严格调控的大背景下，公司的资金却依然保持充足的状态。2013年初，公司公布了将旗下境内上市外资股B股转换上市地的B股转H股方案，利用香港上市平台实现融资，变更在香港联合交易上市的境外上市外资股H股，以介绍方式在香港联合交易所主板上市及挂牌交易，将融资成本降低3％-405。(6)预售资金回笼房地产预售融资是WK地产最重要的融资方式之一，从我国实施房屋预售制度以来，房地产企业对商品房的预售成为了一种普遍的经营方式，房屋预售是指房地产开发企业向购房者预先收取的定价或房款，将建设中的商品房提前销售。房地产预售融资的优势在于将商品房销售出去的同时，筹集到一部分资金，并且可以利用购房者的资金来进行建设开发。预售资金属于公司内部融资的一部分，房地产企业不需要付出成本，没有利息支付负担。wK地产充分利用预售资金，减小了公司的资金压力，提高了资金的利用效率。3．3．2采购渠道依靠供应链管理策略采购环节占营业资金的数量虽然不是最大的，但是采购是整个房地产开发过程的初始环节，资金周转速度会对后续的开发环节产生重大影响，而采购渠道的营运资金周转速度与采购的成本和采购的效率密不可分。WK地产选择通过整合供应渠道的资源的方式，控制采购的成本，提高采购的效率，实现采购渠道营运资金的高效使用。WK地产向制造行业的企业学习提高供应链的管理水平，利用建立合作型供应商、选用集中采购模式和运用采购管理平台等供应链管理的策略，保障了采购的质量，形成了采购成本的优势，从而提高了营运资金的利用效率。(1)建立合作型供应商供应商的管理是供应链上采购环节的重要内容，对于房地产企业，供应商的关系的优劣直接关系到房地产商的生产成本、产品质量和供货速度。供应商提供的材料成本低、质量好，房地产商才能提供质量高，满足居住条件的商品房，才能在市场上有竞争力，同时供应商的及时供应也是房地产商快速响应市场的重要基础，因此，供应商在整个供应链中扮演着至关重要的角色。WK地产通过长期的合作考察，先后同日本松下电工、中国香港中威预制混凝土制品有限公司、华润建设等多家企业建立了合作同盟关系，并且建立了“房地产住宅产业化企业联盟”，截止2014年底，wK地产已经陆续同十多家知名国内外企业签订了关于住宅产业化方面的合作协议。wK地产重视企业间的协调与合作，在确立了合作型供应商后，通过与供应商的长期合作获得采购成本上的优势，保障货源的供应，提高采购物资质量，保证产出规模的稳定性。WK地产还重视对合作型供应商的绩效管理，通过战略合作，在对总包、关键产品、服务供应商进行全面评估的基础上，决定供应商供应数量的增加或减少，以及决定对合作时问的延长或缩短，与评价最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，以达到最优采购绩效。(2)选用集中采购模式传统的竞争性采购模式是大部分房地产企业所采用的采购模式，在这样的采购模式不利于采购数据库的建立和对供应商的管理，集中采购的采购模式能够整合内部需求和外部资源，最大限度发挥采购规模优势，实现规模效益，降低采购成本，使采购管理定量化、科学化，实现采购管理从内部需求管理向外部资源管理的转变。WK地产为了降低采购成本，提高采购效率，在制定采购开始，建立了明确的 责任体系，在采购工作的前期与责任部门协调以明确采购标准，为集中采购的成本实现质量保证，同时，WK地产将集中采购标准化，针对不同的产品形成不同的标准，在根据不同的标准明确产品与技术，形成长期稳定的采购名录，更好的实现集中采购。近几年wK地产不断扩大采购范围，深化与合作伙伴的关系，进一步加大集中采购的比例，充分发挥采购规模效益。20t3年公司从前5名材料设备供应商的采购额合计29．1亿元，比上年增加9．12％，占全年采购总额的2．86％，2014年公司从前5名材料设备供应商的采购总额是30．73亿元，比2013年增加6．O％，占全年采购总额的3．0％。其中公司向最大供应商日立电梯(中国)有限公司的采购额约为lO．4亿元，占全年采购总额的1．O％。(3)运用电子采购管理平台WK地产构建了一个电子采购管理平台，运用电子采购管理平台，发布采购信息，进行价格谈判，跟踪订单发货，评估供应商的绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情。运用电子采购管理平台能够提升采购的效率、规范性和透明度，促进与供应商的良性合作，提高营运效益。wK地产各子公司均使用采购平台，通过招投标的投标方式，严格进行资质预审、经济标和技术标评审，在公平、公正、充分竞争的基础上择优选择供应商，以保证采购成本和采购质量的合理性，每年组织对部分关键资源的供应商进行质量飞行检查，从采购源头控制质量。WK地产还将供应商管理和分级体系进行了优化，将第三方进行的工程质量综合评估与供应商评估分级挂钩，确立了合格供应商名录，继续加大对项目采购规划、采购计划的管理力度，同时在采购付款环节，公司加强了对支付环节的审查、核对以及对供应商的后续评估，保证付款的准确性与合理性。3．3．3生产渠道实施住宅产业化策略住宅产业化是指用工业化的生产方式，使用标准化和系统化的住宅用构件、部品来建造住宅。房地产企业普遍存在生产渠道营运资金周转缓慢的现象，住宅产业化的优势就是能够提高住宅建设的效率，在大规模开发中提高住宅的整体质量，通过缩短建筑周期缩短生产渠道营运资金周转期，通过降低成本，降低能耗物耗提升渠道营运资金使用效率。wK地产自1999年成立研究中心以来，在住宅产业化的道路上已经前行了15年，公司一直坚持住宅产业化的长期战略，包括装修房、工厂化和绿色建筑，经过多年坚持不懈的研发应用，奠定了公司在这一领域的专业优势。wK地产的住宅产业化包括住宅标准化、住宅工业化和供应链成员管理，公司营运资金的使用效率的提高与这三点密不可分。(1)实施住宅标准化WK地产的住宅产业化是从住宅标准化设计开始的，住宅标准化设计是指按照 自己的住宅标准完成住宅产品体系的标准化设计，同时形成标准化的部品体系。通过对设计标准化的研究，wK地产出台了《wK住宅标准》，这套标准与《室外工程、环境工程标准化体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成wK地产设计标准化体系，用定制的方式生产，用标准化的理念指导住宅开发。wK地产住宅的设计标准是从市场的需求出发的，随着市场的发展而升级，实现商品房拉动型开发建设，以市场的需求带动生产渠道价值链的运作。住宅标准化设计对保证商品房质量的稳定性很有帮助，同时节省设计建造的时间，提高了开发效率，缩短渠道资金的周转期。(2)实施住宅工厂化住宅产业化的核心是住宅工业化，wK在进行住宅产业化时，更多关注的就是住宅工业化，要实现住宅工业化，公司将探索的重点放在建筑性能方面。wK地产向日本学习，在所有住宅体系中选择预制混凝土(PrecastConcrete)结构住宅作为工厂化住宅的研究方向，PC楼有利于提高质量并且加快工程进度。首先，资金的周转率，回收速度对于资金密集型的房地产行业来说意义重大。WK地产运用PC技术，加快了工程进度。PC板的外墙面砖、窗户框等都已经在工厂里制作完成，现象不需要外脚手架，局部的打胶、涂料仅用吊篮既可以完成，不占用总工期，仅此一点就能够缩短3到4个月的工期，再加上全年实现结构、安装、装修等设计和加工标准化后，速度更快。商品房建造速度快，建造时间大大缩短，就意味着生产渠道的营运资金周转期也大大缩短，资金回笼快，有利于公司资本运作。其次，能耗物耗及人工成本对房地产企业资金的使用构成较大影响。wK地产大规模推广钢模、铝模技术，使用钢模、铝模板能大量减少木材的消耗，减少对人工作业的依赖，钢模板的重复利用大幅度降低了物耗及人工成本，使垃圾减少了83％，材料损耗减少了60％，建筑节能50％以上，WK地产在2012年使用钢模、铝模的工厂化项目，新开工面积达695万平方米，比上年增加93％，住宅工厂化对生产成本的节约起了非常重要的作用，降低了生产渠道营运资金的需求。最后，商品的质量同样关系到房地产企业资金的运转，好的商品房质量将减少返工和维护的次数，降低对资金的占用。WK地产的PC楼不仅可以避免渗水的发生，而且由于PC板之间留有缝隙，能够避免由于热胀冷缩、地震和不均匀沉降等原因造成外墙裂缝，提高了房屋的质量，实现资金的高效利用。(3)重视对供应链成员的选择与管理在房地产开发生产的过程，供应链成员包括设计单位、顾问单位、承建单位等，这些参与者不仅决定着商品房的质量，还决定着商品房开发周期的长短，对生产渠道的营运资金的周转有比较大的影响。WK地产非常重视设计单位、顾问单位、承建单位的选择与管理，公司在同其他企业合作之前，明确各自的责任，建立约束机制，制定了明确的合同条文以及详细的行为规范，防范内部风险，促使节点企业之间相互信任，达成共同利益，让供应链能够正常的运转，提高生产渠道营运资金周转速度。3．3．4销售渠道采用信息化与拉式销售模式策略销售环节是决定房地产企业营运资金整体能否良好运作的关键环节，资金回收速度的快慢取决于销售水平的高低，良好的销售不仅能够加快房地产企业的销售回款，减少商品房的库存，加快营运资金的周转，而且可以利用预收的房款，减小销售渠道的资金压力。WK地产非常重视对销售环节的管理，摆脱传统的销售模式，采用更加适合房地产企业的信息化与拉式销售模式，加快商品房的销售， 加速销售渠道的资金运转。(1)采用信息化的销售模式传统的房地产销售模式一般分为直销模式和委托代理销售模式，直销模式由于渠道较窄，使得房地产产品不能够及时推向市场，而委托代理销售模式会降低房地产企业对市场的敏感度，形成的代理成本也会降低房地产企业的利润。wK地产运用创新的思维方式，积极借鉴互联网思维，依托网络平台和工具，变革房地产销售模式，将网络技术与传统销售手法结合，进行营销布局，包括利用房地产论坛、门户网站广告、针对性的电子邮件、电子商务预付定金等手段，进一步扩大了市场，提高了销售水平的同时，降低了销售成本，提升了销售效率。WK地产一直走在房地产行业销售新模式的前列，2012年公司建立了cnu信息系统以及全国性的客户中心网站，通过网络渠道，更深更广的了解客户的需求，系统性的收集客户的反馈信息，并根据这些反馈信息，调整公司的销售策略。2014年，WK地产与淘宝网联手，通过淘宝账单抵房款的优惠政策，吸引了一大批中国网购族群体的关注，利用信息化的销售模式，不仅收集了大量的客户资料，有效的整合淘宝用户资源，而且宣传了公司产品，提升了公司的知名度。通过将传统销售模式与网络销售模式相结合，wK地产提高了销售业绩，销售额的增长加快了营运资金的回收，有助于营运资金效能的提升。(2)采用客户导向的拉式销售模式随着中国房地产市场逐步进入到买方市场，房地产行业的竞争愈加激烈，企业要想提高销售水平，加快资金周转，就必须建立客户导向的经营体系，从客户的需求出发，针对不同的客户需求提供相应的产品，在提升了客户满意度的同时，提高工作的效率。wK地产采用以客户为导向的拉式销售模式，通过各种渠道搜集客户相关信息，增加客户存量，利用各类数据分析工具，挖掘了解各类客户的深层次需求，再针对不同需求的客户指定商品房的销售计划。除此之外，wK地产树立以客户为中心的发展理念，为了更好的了解客户的需要，为客户提供满意的服务，促进商品房的销售，公司成立“万客会”，“万客会’’把客户的信息传递给公司，公司将信息整合适时调整销售策略，反馈予客户更满意的服务，成为公司与客户之间的纽带。“万客会”在提升公司销售业绩的同时，增强了客户对公司的品牌价值的认同，提高了客户对wK地产的忠诚度，在“万客会”中，有大量的客户在第二次置业时，将wK地产作为他们的首选。wK地产通过这种以客户为导向的拉式销售模式，增加了公司的销售额，吸收大量的销售回款，降低了商品房的库存，加快了销售渠道营运资金的周转。4基于渠道视角的WK地产营运资金管理效果及原因分析wK地产运用基于渠道视角的营运资金管理模式，创新营运资金管理的策略，将营运资金分渠道管理。通过对WK地产的各渠道营运资金周转率和周转天数的分析，可以发现wK地产营运资金取得了良好的管理效果，wK地产的成长之路是基于渠道视角营运资金管理成功案例的典范。4．1基于渠道视角的WK地产营运资金管理效果4．1．1理财活动营运资金周转率保持增长状态下面对WK地产理财活动营运资金总额的变化以及理财活动营运资金周转率、周转期的变化进行分析，下表为理财活动营运资金近三年的项目明细及近三年wK地产营业收入的变化： 从近三年的理财活动营运资金周转率和周转期来看，wK地产对理财活动资金管理较好。从2012年到2014年，理财活动营运资金的周转期分别为145．53天、30．41天和107．28天，2014年比2012年周转期缩短了38．25天，2013年比2012年缩短了115。ll天。周转率分别是2。47、11．84和3．36，2013年比2012年增长了252．38％，主要原因是理财活动营运资金的总额在2013年有一次明显的下降，下降幅度达72．56％，而该年度的营业收入则处于平稳增长的状态，导致2013年理财活动营运资金的周转率显著增加。2014年理财活动营运资金的总额回到接近于2012年的正常水平，但略有增长，营运资金周转率也相应增长。4．1．2采购渠道营运资金周转速度ha,l央下面对wK地产采购渠道营运资金总额的变化以及采购渠道营运资金周转率、 周转期的变化进行分析，下表为采购渠道营运资金近三年的项目明细的变化： 4．2基于渠道视角的WK地产营运资金管理效果原因分析4．2．1理财活动营运资金管理效果原因分析wK地产在全国银根紧缩、房地产企业贷款紧缩和融资总额下降的不利的情况下，依靠更高的营业收入，使理财活动营运资金周转率总体保持增长状态，wK地产成功的理财管理离不开其对融资渠道管理的重视。wK地产采用多元化融资方式的策略，包括商业银行贷款融资、信托融资、合作开发融资、发行企业债券融资、股权上市融资和预售资金回笼融资等，为公司筹集了大量的资金，并且分散了融资的风险，为公司资金的充足提供了保障。WK 地产大量拓展境外的融资渠道，如在境外发行债券，利用境外债券率较低的优势，降低了债券融资的成本，一定程度上摆脱了国内房地产开发贷款金融政策的影响，减少了对银行贷款的依赖，2012年到2014年wK地产的应付利息分别是64，968．80万元、29，124．40万元和33，651．00万元，2013年比2012年下降了55．17％，减轻资金压力，提高理财活动营运资金的周转率。4．2．2采购渠道营运资金管理效果原因分析WK地产采购渠道营运资金管理效果出色，离不开依靠供应链管理策略，建立合作型的供应商、选用集中采购的模式以及运用电子采购管理平台。首先，由于WK地产与一些供应商建立了合作型的关系，供应商与公司之间相互信任，在公司向供应商急需原材料的时候，供应商出于对公司的信任，为实现共同利益，降低公司需要预付的原材料款的额度，延长应付账款的期限，从2012年到2014年采购渠道明细中的预付账款来看，分别是3，337，360．00万元、2，865，370．00万元和2，943，310．00万元，在营业收入中的占比分别是32．37％，21．16％和20．11％，预付账款的比例逐年下降，预付账款比例的下降意味着预付账款对采购渠道资金的占用减少，预付账款又是采购环节营业资金管理的重要内容，预付账款比例的降低大大提升了wK地产采购渠道营运资金的周转速度。其次，WK地产通过建立产业联盟的方式，加强与合作伙伴之间的协作，使得公司取得了原材料的保证和成本的优势，保障了采购环节的顺利进行，节约了采购环节的成本，采购渠道对营运资金的占用额从2012年到2014年逐年降低，这与wK地产对原材料成本的控制密不可分。最后，由于wK地产选用集中采购的模式，大批量的集中采购降低了采购的成本，发挥了采购的规模优势，实现了规模效益，2014年原材料成本比2013年原材料成本下降了20．84％，原材料存货成本的降低减小了采购渠道营运资金总额；运用电子采购管理平台则提高了采购的效率，同时也提高了营运资金周转率。4．2．3生产渠道营运资金管理效果原因分析自2012年以来，国家经济增速放缓，房地产开发的建设脚步也相应放缓，wK地产在这样的大背景下，依然保持大量项目的开发建设，用于生产渠道的营运资金使用效率保持稳定的状态，这归功于实施住宅产业化策略。住宅产业化策略中的住宅工业化运用科学的材料与技术，缩短了商品房的建设期，建设速度的加快也使得生产渠道营运资金周转速度加快。同时，住宅产业化也减少了对物资和能源的消耗，降低了人工费用节约了生产成本，减少了对营运资金的使用，从2012年到2014年，应付职工薪酬分别为217，774．89万元、245，167．00万元和183，083．00万元，总体呈下降的趋势，其中2014年比2013年的应付职工薪酬降低了25．52％，可见住宅产业化对成本的控制起到了积极的效果，减少了生产渠道营运资金的使用。此外，wK地产将房地产项目承包给施工方后，利用与施工方的合作信任，发挥公司良好的商业信用，由施工方垫资完成对商品房的建设，施工方的垫资大大减少了公司对生产渠道资金的占用量，减轻了生产渠道的资金压力。4．2．4销售渠道营运资金管理效果原因分析wK地产销售渠道营运资金为负数与房地产行业的特点有关，说明公司的商品房销售水平非常高，房地产项目供不应求。wK地产在销售渠道营运资金管理的成功在于其采用信息化与传统销售方法相结合的销售模式，以及采用以客户为导向的拉式销售模式。wK地产信息化的销售模式提高了商品房的销售效率，以更低的销售费用获得 更高销售业绩，缩短了销售的周期，加速销售渠道营运资金的回收。以客户为中心的拉式销售模式拓展了客户的数量，赢得了客户的信赖，加上住宅预售的策略，公司收到的预收账款数额大量增加，2012年WK地产的预收账款是3，337，361．00万元，2013年是15，551，800．00万元，比2012年增加了365．99％，到了2014年，预收账款达到了18，174，900．00万元，比上年又增加了16．86％，预收账款的增加使销售渠道的营运资金周转不断加速。wK地产通过使用科学的适合房地产行业的销售模式，充分利用商业信用，取得有效的销售业绩的同时，把销售渠道营运资金管理的非常成功。4．2．5总体营运资金管理效果原因分析在房地产行业跌宕起伏的近三年里，WK地产表现出了良好的营运资金管理能力，坐稳了房地产行业龙头老大的地位，WK地产总体营运资金效能的提升离不开理财活动营运资金的管理效果和各个经营渠道营运资金的管理效果。WK地产分渠道的管理营运资金，通过理财活动的融资渠道多元化策略、采购渠道的供应链管理策略、生产渠道的住宅产业化策略和销售渠道的信息化与拉式销售模式，把公司的营运资金管理的有序并且有效，实现了公司营运资金的高效利用，对房地产行业的其他企业具有借鉴意义。5基于渠道视角的WK地产营运资金管理的经验与启示5．1基于渠道视角的WK地产营运资金管理的经验5．1．1建立多元化的融资渠道房地产企业作为资金密集型企业，具有开发周期长、投资规模大的特点，其发展离不开大量的资金，然而我国为房地产企业提供的贷款期限都很短，加上近几年对房地产放贷门槛的提高，房地产企业面临着贷款难，使用期短等问题，不能满足其长周期的融资需求。在这样的客观条件下，企业与其等待国家对房地产金融政策的解禁，不如向WK地产学习，建立多元化的融资渠道。房地产企业多元化的融资渠道主要包括商业银行贷款融资、信托融资、合作开发融资、发行企业债券融资、股权上市融资和预售资金回笼融资等，企业应该根据自身发展的特点选择融资渠道，除此之外，企业还应该在如何降低融资成本，如何选择适合企业风险控制的融资方式上有所考虑。多元化的融资方式将成为未来房地产企业融资的趋势，同时，建立多元化的融资渠道是房地产企业未来的必经之路。5．1．2优化供应链管理房地产开发需要考虑成本、质量、进度和市场需求等各类影响因素，这些因素会涉及到包括房地产开发的采购、生产、销售所有环节，因此对项目信息的管理尤其重要，将供应链管理模式应用于房地产开发企业能有效的降低链上的内耗，整合供应链上参与者的资源，共担风险，共享利润。房地产企业可以通过供应链管理建设长期的合作战略伙伴关系。WK地产向制造行业的企业学习供应链的管理策略，通过整合供应渠道的资源的方式，建立合作型供应商，选用集中采购模式，建设采购管理平台，在采购环节上保障了采购的质量，形成了采购成本的优势，从而提高了营运资金的利用效率。房地产企业在供应链管理中应该重视的合作单位的选择，除了要考虑能否提高供应链运作效率，还应该从长远来看，考察是否契合企业未来的规划，在选择好合作单位后，还应重视对合作单位的绩效评价管理，与评价最优的合作单位建立长期、紧密、 稳定的合作关系。5．1．3充分发挥商业信用的作用从对wK地产营运资金管理的分析中不难看出，WK地产将商业信用利用的十分充分。在资金筹集阶段，WK地产利用商业信用融资获得了大量的、多渠道的资金来源；在采购环节，wK地产利用合作供应商的信任关系，对原材料的预付款一直保持在一个偏低的水平；在商品房生产过程中，wK地产利用施工方垫资施工，减轻了生产渠道的资金压力；在商品房销售中，wK地产通过住宅预售的政策，以优秀的销售业绩获得了大量的预收账款，即是利用了免费的商业信用，大大加快了公司营运资金的周转。房地产企业应该向wK地产学习，充分发挥商业信用的作用，筹集资金，减少对营运资金的占用，使营运资金能够高效利用。同时，房地产企业在利用商业信用的同时，也应该维护自身的信用，提升企业的信用评价，做到保证企业资金链不能断裂，维护与合作单位的关系，考虑企业长远的持续发展。5．2基于渠道视角的WK地产营运资金管理的启示5．2．1建立健全营运资金绩效管理体系是房地产企业营运资金稳定的基础为了提高营运资金的管理水平，房地产企业应该从渠道管理和供应链管理方面考虑，把营运资金的绩效管理分成理财活动营运资金与经营活动营运资金管理绩效管理，通过对营运资金周转指标的计算进行分析，建立新的营运资金管理绩效评价体系。经营活动方面的营运资金管理强调的是提升资金周转率，以提升企业的盈利能力，按照渠道将企业营业资金划分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和销售渠道营运资金，通过不同渠道的营运资金分布和变化，企业可以得出影响企业营业资金的因素并采取相应的措施。采购渠道营运资金管理应该选择优秀的供应商实现良好的管理，减少预付账款，延长应付账款期限，同时企业应该选用科学的采购模式降低原材料的成本提高采购的效率。生产渠道营运资金管理应该用产业化的生产模式，节约成本缩短建设周期，提高资金周转效率。销售渠道应该以客户为导向，制定合适的销售策略，采用预售的办法，加快资金回笼，达到产品流转和资金供求的平衡。理财活动营运资金的管理是在保障房地产企业的经营活动以后，强调企业依然能保障资金的流动性和偿债能力。5．2．2加强流动资产管控是房地产企业营运资金安全的保障通过对房地产企业的营运资本结构和业绩的相关性统计分析表明，房地产企业流动资产的比重和绩效呈正相关，而房地产的流动资产中，应收账款和存货通常来说数额巨大，因此加强对应收账款和存货这两块内容的管理尤为重要，其可变现能力直接影响房地产企业营运资金管理的水平。首先必须强化应收账款的管理。由于房地产企业的盈利手段中有一个重要的手段叫赊销，这一手段将会导致应收账款的数额变大，大量的应收账款会导致企业的财务风险变大，经营周期变长，对此房地产企业应该制定科学有效的应收账款管理及收回的办法，实行应收账款评估机制，对客户和企业必须客观的评估其偿还款项的能力，对于无法偿还的款项，应该积极采用法律催收的手段，以保障房地产企业的权利。其次应该加强对存货的管理。房地产企业的存货即是开发的楼盘项目，也是房地产企业的盈利来源，房地产企业应当保证存货在完工项目中的合理比重，加快完工项目的销售，减少完工项目库存，加速资金的回流，以保障房地产企业资金链的安全，提高房地产企业营运资金管理的水平。