培训主管能为培训做什么

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4、评论(39)      有一天，老公的奶奶问我是做什么职业。我说我是培训主管。老人不明白，我解释了半天，也没让她理解。老公在旁边急了，说：她就是联系老师来他们公司讲课的。老人点点头，走开了。留下我在原地郁闷，在他们眼里，我的工作就那么白痴吗？只是联系老师来我们公司讲课？这个结论太让人难以接受了。      我开始思考：培训主管能为培训做什么？       最早接触培训的时候，参加工作不到一年，对伟大的HR事业充满热情。对培训没有太多的概念。还好，那是工作的企业，有非常完善的培训体系，作为执行层培训管理人员，所要做的的工作就是组织各部门做年

5、度培训计划，依据岗位说明书审核培训计划是否合理，就有疑问的地方与相关人员进行沟通。将手上的资源与各部门做的计划进行匹配和对应，做成年度培训计划执行方案书，交事业部老总审批通过之后，一年的培训就照这个来执行了。每周发一次培训计划，收一次培训完成记录。监督培训助理培训组织的情况和培训考勤的情况，监督助理把学分导入学习系统，检查助理对每个课程的分类是否合理。年底盘点年度计划的完成率，并作改进计划。       曾经我以为，这就是很专业的培训管理工作。这样的工作我做了差不多两年。      随着工作的深入，慢慢的学会了思考问题。对原先学得很多知识也有了新的理解，慢慢开始觉得培训管理可以做得更深入，

6、更具体，更有意义。      真正接触到培训体系建设，是在工作三年后，加入了一个新公司。      先介绍一下企业背景：软件高科技企业，全公司85%为研发技术人员，做垄断行业的应用软件。公司成立15年，有一定人力资源积累，但之前的培训也是想起什么做什么，没有做系统，更谈不上体系。      初入职的时候，由于一些特殊原因，HR部门只剩了我和经理两个，也就意味着，我什么都要做。在救火和忙乱的状态中度过了最初的三个月。很感谢这三个月，让我全面了解了公司。      部门人员齐备之后，我们才开始培训体系的建设工作。      第一步，职位分析。      为了节约费用，职位分析我们借鉴了一个顾问

7、公司的一个职位分析模版，稍加修改。我们以研发部门为核心，把研发人员分成了程序员和项目经理两类，从任职资格的角度出发，来做职位分析。分析要素：一种语言，主机，数据库，业务知识，质量管理知识，通用知识等。       在部门经理和项目经理的协助下，我们完成了职位分析的工作，得出了程序员和项目经理的职位分析表，提交技术总监做评审。       第二步，课程体系的提取       职位分析的结果运用到培训上，就是把职位要素翻译成培训课程。我们根据职位分析的结果，把培训课程体系分成了四大类：业务、技术、质量、通用。       课程体系的提取是一个相当痛苦的过程，在这期间，和部门经理及技术总监做了无

8、数次沟通和磨合。最后定稿的课程体系经历了无数次的修改，才通过评审。       第三步，人员分析       在职位要素的基础上，结合过去的绩效考核结果对现有人员进行分类和分级，分出他们的技术优势和劣势，并对他们是否胜任内训师做判断。       人员分析结果在培训上的运用就是内部培训师候选人出现了，年度培训计划审核依据有了。       第四步，年度培训计划制订       做到这一步的时候，我的心是喜悦的，同时也有了脚踏实地的感觉。我们对培训需求的审核终于有了切实的依据，而不是凭空说，依据岗位说明书了。       还是传统的办法，发培训需求调查表，不过，这次的培训需求调查是在课程体系

9、的基础上来进行的，我们给的依然是选择题。       这次的培训需求调查做得轻松且有成效，没有像往年一样，花了大量时间在沟通这个课程要上、那个课程不要上的问题。并且，这个年度计划是所有部门经理和技术总监认同且拥戴的。       第五步，内训师队伍建设       从一开始，我就花了大量的心思在内训师的工作上。首先是内训师招募的宣传海报，我用了些心思在语言组织和海报设计上，让大家都觉得做内训师是光荣而美好的事情。其次，对内训师严格要求，让他们充分重视这个工作。当然，也要给内训师提供一些便利和支持，如与他们的部门经理和项目经理保持良好的沟通，时常跟他们通报内训师的工作进度和状态；给内训师提供

10、培训资源支持和其他的一些资源支持。年终还给内训师争取了一个年度优秀内训师的名额，在年会上向全公司展示其课堂风采，由董事长亲自授予证书和奖杯。        做了前面这么多的工作，这一年的培训工作变得得心应手，异常顺利。      常常听到很多HR同行说，没有费用，或者费用太少，培训很难做，培训不知道该怎么做。      的确，培训是需要许多资源和资金支持的。但是，我们在申请资源和资金的支持的时候，如果能拿出一些成绩来给老