变革管理的非理性因素

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1、通过认识人类独特的社会偏见、认知偏见和情感偏见，经济学领域已经发生了很大变化。以相同的方式，我们也需要通过提高对人类如何看待自己所处的环境，以及如何选择行动方式的认识，对变革管理的方式方法进行改革。变革管理的非理性因素█文/卡罗琳·艾恩，麦肯锡多伦多分公司董事；斯科特·凯勒，麦肯锡芝加哥分公司董事企业变革是一项困难重重的事，通常大多数变革计划都以失败而告终，但是，通过考虑这些关于员工如何看待他们所处的环境，以及如何选择行动方式的洞见，就能够大大提高变革成功的几率。2008年，麦肯锡对世界各地的3199名企业高管进行的一

2、次调查发现，只有1/3的变革能够获得成功。我们发现，改变行为习惯需要具备４个基本条件，据此我们归纳出９条洞见帮助认识人类天性是如何妨碍成功应用变革行为的。创作一个具有说服力的故事在变革管理思想中，创作一个具有说服力的变革故事将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中对贯彻始终的功效给予高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服3种缺陷。1.能激励你的变革故事却不能激励你的大多数员工。长期以来，有两类变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事，第二种是“打翻身仗”的故

3、事。这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。许多研究显示，当询问管理者和员工，激励他们努力工作的最大动机是什么时，他们同样都将这些动机分为5种影响形式——对社会的影响（例如建设社区和管理资源）；对客户的影响（例如提供优质服务）；对企业及其股东的影响；对工作团队的影响（例如创造一种人性化的环境）；以及对“我”个人的影响（我的职业发展、薪水和奖金）。这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义，领导者所关心的动机与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80％都接不上轨。变革领

4、导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有5个方面的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。考察一家大型美国金融服务企业的成本削减计划。该计划开始时采用的变革故事标记了一些与企业的竞争地位和未来前景有关的常规逻辑框图。该计划实施3个月以后，管理层因为员工对计划的抵制而感到灰心丧气，变革团队只好群策群力，重新改写了变革故事，其中包括了与社会（例如供给能买得起的住房）、客户（减少出错率，更具有竞争性的价格）、本企业（支出不断增加，超过了收入的增长速度，因此不具有可持续性）

5、、工作团队（减少重复，增加授权）以及员工个人（更具有吸引力的工作）有关的要素。这种比较简单的、方法上的改变使员工的积极性在一个月内从35.4％提高到了57.1％，成本削减计划得以顺利实施，在第一年就实现了效率提高10％的成效，其进展速度远远超过了最初的预期。2.最好让他们书写自己的故事。抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间来传达自己的变革故事，路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。当然，变革故事确实需要传达出来，但是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。在一项著名的行为学实验中，研

6、究者向一半的参与者每人随机派发一组彩票号码，同时要求另一半参与者在一张空白彩票上填写自己想要的任何号码。在马上就要抽取中奖号码之前，研究者提议从彩票持有者手中买回彩票。结果是：无论在哪个地区或针对何种人群进行此项实验，研究者总是会发现，为了从那些拥有自己的号码的参与者手中买回彩票，他们不得不支付比其他人至少高5倍的价钱。这种结果揭示出了人类天性中的某种特点：对于我们自己做出的选择，我们更愿意承担其后果（这种愿望增大的比率几乎达到5∶1），而变革管理采用的一些常规方法就低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现

7、他已经知道的事情完全是浪费时间，为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。3.采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法——甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动，这已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，研究表明，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情。

8、事实上，人类的自我感觉总是比实际的好，这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起，该方法的变革流程是发现（发现什么是最好的）、梦想（想象可能会是什么）、构思（探讨应该是什么样），以及命运（创造未来）。采用这种变革方法的问题是，过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。原因在于，作为人类