释放一线管理者的潜能

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1、获得可持续的发展？释放一线管理者的潜能·一线的管理者只把10%的时间花在辅导下属身上·每天他们花在辅导下属的时间平均不到十分钟·辅导和发展下属是管理者最弱的一项能力·现实中许多经理在教练辅导方面做得不够，究其原因有三一个零售经理负责八千万的年销售额；一个航空公司的业务经理负责管理超过一亿的营业额；一个银行客户经理负责处理七百万的客户询问。他们并不是公司总部的高级领导，他们是工作在一线的管理者。在大多数的公司里，这些一线的管理者负责分布在各个区域的业务运营管理。这些公司的业务包括基础建设、客运和货运、健康产品

2、以及零售；他们管理的业务占到了全球经济的一半。他们是区域经理、店经理、工厂经理、以及业务经理；他们管理着劳动力人口的2/3；他们负责的是重要的客户消费体验。然而在大多数时间里，他们在公司中的作用不过是一个齿轮，他们的决策空间有限，他们创新的空间也有限。在我们所接触到的大多数企业里，一线经理的职责就是管理有限的下属，上传下达。这些经理们紧盯日常事务，执行总部既定的计划和政策，汇报运作情况，处理突发事件。换句话说，一线经理的职责是传达指令，而非制定决策；确保政策的执行而非运用自己的判断；监督改进方案的执行而非制

3、定改进方案。我们的观察发现这种体系导致的结果是生产力不足、对于市场反应的敏捷度不够，利润也不理想。改变这种局面是可行的。通过赋予一线经理足够的权责，公司的灵活度更高，他们的生产力更强，为公司带来的更高的利润。例如一个零售便利店成功地压缩了25%的工作时间，同时获得了10%的利润增长。他们的做法是大幅削减经理花在行政事务上的时间，重新设计工作内容，把重心放在了与客户相关的领域，例如店内的整洁和收银员的主动销售；建立简单易懂的绩效评估系统，让经理每天有充分的时间来辅导下属。关键的转折点是一线管理者有时间、也有能

4、力来关注他们的特殊状况；遇见可能发生的问题并提前从根本上解决；鼓励下属寻找自我发展的机会。在经济不佳的时候，员工的生产力提升尤其重要。为了充分发挥团队的能量，任何层级的管理者都应该把他们的工作重点放在以下两个方面：第一，帮助下属理解公司的方向，以及它们对于员工本人意味着什么；第二，辅导下属的绩效提升。然而我们观察到的现状并非如此。对于来自不同行业的经理们的调查结果发现，普遍管理者把他们的50%的时间花在行政事务和会议中；40%的时间花在与管理无关的事项上（出差、参加培训、处理客户服务问题以及向客户销售）；只

5、有10%的时间花在下属身上。即使在他们花在下属身上的10%的时间里，辅导的时间还不到一半。在我们最近针对某家工厂的车间经理的访谈中发现，他们和下属在一起的时间主要用于检查流程执行，布置任务和解决现场发生的突发事件。统计数据表明，经理平均用于辅导下属的时间每个月不到一小时！我们发现公司和一线经理本人都没有打算从他们的工作时间里获得更多。一家跨国物流企业的分公司经理直白地告诉我，“辅导他们？我招聘他们来的目的就是完成工作，达成KPI。剩下的是他们自己需要操心的。”一家民营的体育用品分销公司的店经理告诉我，“公司

6、的这么多的店就是有好有坏，我没办法改变这个现状。老板付我薪水是要我来执行的，而不是来思考的。”这种管理思维模式来源于早期的工业革命。经理和他们手下的员工之间的区别曾经是泾渭分明的，所谓“劳心者治人，劳力者治于人”，现在这种情况越发不复存在了。组织中的工作越来越多由知识工作者承担，他们拥有各自领域内的专业知识，他们具备独立的思维，他们期望能够参与决策，他们期待独立完成工作的机会，并因此获得成就感。另外，组织的外部环境的瞬息万变也加剧了管理的挑战。一篇参访战场上的一位青年步兵上尉的报道，最能直白说明这一点。记者

7、问：“在战场混乱的情况下，你是如何指挥下属的？”上尉回答：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人去不知道该怎么办时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务是训练他们知道在这种情况下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应该有他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但是行动的决策却是有战场上的每个人自己决定。”传统工业化管理方式中过于强调流程和监督执行的有效性受到极大挑战，其导致的结果是延迟的客户响应，不被鼓励的改进动机，不断低落的管理者本人和员工的士气，这些都给企业的带来巨大成本。在以人为本的服务性

8、行业中，传统的强调流程分解和监督执行的管理方式甚至会产生破坏性的结果，因为客户对于服务质量的体验和认知很大程度上取决于服务他们的人员的态度和行为。麦肯锡的调查结果发现，服务性行业中的三大绩效驱动因素是：工作的氛围、团队合作的方式和流程，员工的承诺、参与和满意度。主管经理和员工之间的互动关系优劣会对绩效产生明确的影响。上面提及的物流公司的一位员工告诉我们，“我们的工作好像在救火。每天都会出现许多意外，很长的时间里我