利丰公司——供应链管理

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1、利丰公司——供应链管理利丰公司——供应链管理创新的先锋香港最大的出口贸易公司成立于1906年，中国第一家本土出口公司；如今，经营领域扩展到成衣，玩具，服装，配件，旅行袋的出口。竞争力源泉：专注于核心业务，建立和管理全球供应链公司的转折点——1970年代：完成三个转变:从采购代理商到供应链管理者；从旧经济到新经济；从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司发展成为一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时，仍保持创业精神。从采购代理商转变为供应链管理者第一阶段：成为地区性的货源代理商（1970年代）在台湾、韩国和新加坡开设办事处，掌握更多的货源信息，提供

2、更为丰富的货源。如在纺织业贸易领域，灵活运用各国配额。也提高了装配能力，如分类包装（将单件包装成成套产品）。第二阶段：成为生产计划的管理者和实施者（1980年代）客户提出产品设计草案——公司进行市场调研、制作样品，与客户商议——提出完整的生产计划，签订合同——对工厂的生产进行计划和控制，确保质量和遵守交货期。第三阶段：成为供应链管理者分解价值链——寻找最佳生产区位（优化）——精通物流和运输——控制品质（测试、检测）。最终客户需求生产活动中心欧美亚洲香港日本台湾协调者、组织者产品信息资金分散生产（dispersedmanufacturing)香港——高附加值

3、业务设计和质量控制；利用香港发达和银行业和港口设施，产品运往世界各地。低附加值业务扩散到世界最佳区位：纱——韩国纺织、染色——台湾拉链、扭扣——日本厂商在中国生产缝制——泰国※全球化的供应链利益超过协调成本、运输成本（servicelinkcost)图利丰公司的价值链管理示意图原材料和其他部分的生产管理生产上游活动设计管理生产计划下游活动质量控制测试后勤利丰公司把低附加值的中间部分交给7500家供应商完成，其中2500家供应商非常出色利丰公司在香港进行高附加值的上游和下游活动利丰公司的全球化供应链强大的信息集中服务功能-产品开发-组织货源-金融-运输-处理

4、-后勤全球的供应商供应商供应商供应商供应商利丰公司——核心业务美国零售商欧洲零售商消费者消费者消费者消费者消费者消费者客户公司的全球网络在全世界20个国家和地区设立35个分支机构（1997年）；管理着26个国家和地区的7500家供应商（利用30~70%的生产能力），为350家客户提供服务；虽然无工厂企业，但却是全球性制造者（至少控制着生产链的三分之二），收益达17亿美元（1997年）利丰公司全球供应链管理效应形成快速反应能力，缩短周期；增加灵活性，提高供货能力；降低成本；提高客户满意度。※供应链管理对成本压力大、产品生命周期短、买方主导型价值链极其重要。供

5、应链管理的组织架构：以顾客为中心设计组织结构实施事业部制：由各个部门负责客户服务，而不是以国家为利润中心。如“主题商店”部门为沃纳兄弟商店和雨林咖啡馆之类客户服务。为每份定单定制一条价值链每个部门经营2000万美元~5000万美元的业务，由卓越的企业家管理。全公司分为60个拥有较大自由权、高度灵活、富有创业精神的部门。公司总部的作用对资金流实施严格控制（信用证管理）；为订单的执行和跟踪提供标准化操作系统；建立有关供应商数据库，供全公司使用。