2008年1月案例点评1

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1、第56期企业现场案例点评一AMT咨询顾问沈灵芝Carrie.Shen@Amt.com.cn传统的财务流程已成为制约企业高速发展的桎梏。借助信息技术，整合业务相关财务流程，已是大势所趋。面对企业性质的根本改变和“超竞争”的市场环境，A企业传统的业务流程、管理流程、财务流程这几套老把式将无法适应企业发展的新要求，流程优化、流程重组势在必行。基于案例分析企业目前财务流程的缺陷◆财务流程中财务部门的定位不准确由于A企业刚刚完成转制，财务部门的职能还没有完全地转变。传统国企对财务部门的要求仅限于收入、成本核算和报表编制，基本不涉及任何管理职能。受传统组织体系的制约，财务部门并不采集业务流程的全部数据

2、，而只采集影响企业财务报表的数据，而相关数据被分别保存在财务人员和业务人员手中，等到会计期末再在财务部门汇总。该流程方式不仅使流程环节增加，而且忽略了大量的管理信息，并导致了财务部门与其他部门之间信息的相关性降低，与其他部门之间产生信息隔阂，无法实现信息在组织内部有效的共享。因此，传统的财务流程模式，使得财务部门未能多角度了解企业的财务状况，难以实现财务管理的目标。◆财务流程导致控制滞后财务流程导致控制滞后，往往表现为事后控制，使对财务管理的评价变成了对过去的评价和总结，企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。这是由于财务数据通常不是在业务发生时实时采集，而是业务发生后采集，财务数

3、据经过若干通道环节加工才能供管理者使用。对于以项目型运作为主的A企业来说，成本的实时控制尤其重要，不能等到整个项目实际发生的费用已经超出预算范围才进行财务控制，那已为时过晚。◆预算调整弱化财务预算是基于一系列假设的量化预算，当原假设条件发生变化时，预算计划数与实际数的偏差超出临界时，应考虑预算调整。传统的预算调整形式，常常采用期后追认，使企业的经营活动经常处于被动之中，同时也为松弛预算埋下了隐患。期后追认调整法远远滞后于事件的发生，从效应期往理论角度出发，为了规避风险而虚报预算、压低收入或高估成本费用等，从而导致预算松弛行为的发生。特别是以预算作为评定业绩的基础时，部门负责人常常认为较低的

4、业绩评价标准既有利于目标实现，又可获超额利益。基于案例对现有财务流程的弊端进行深入的分析后，我们可以发现传统的财务流程已成为制约企业高速发展的桎梏。面对信息技术的巨大影响，企业通过借助信息技术对财务流程进行分析，清除无效财务流程，整合业务相关财务流程，实现职能型财务向功能型财务的转变，加强财务管理的事前预测和事中控制已是大势所趋。财务流程与信息技术融合的优势分析◆实现财务信息的链接网络技术的发展打破了传统财务流程无法触及异地分支机构的空间限制，使物理距离变成了鼠标距离。利WEB技术和远程传输协议，信息使用者可以在规定范围内提取所需要的财务信息，实现财务的远程传输。信息技术打破物理上的空间限

5、制，降低财务信息的数据处理成本。◆加速财务信息的互动WEB缩短了财务信息传递的时间，使得财务管理的实时处理成为可能。利用共享的网络管理控制系统相关传递所需的财务信息和相关指令，实现不同部门之间的信息互动。通过财务信息的互动，实现财务控制镶嵌财务流程之中，利用财务预测。决策以及控制。◆提高财务信息的质量传统的财务流程存在手工处理的环节，不仅浪费时间，而且在处理的过程中由于人为因素的存在，造成财务信息的收集滞后和不透明。运用信息技术，就能依靠计算机链接共享数据库的业务流程资料自动进行审核。一方面可以加快业务处理的速度，另一方面可减少业务处理过程中人为因素的影响，提高财务信息的质量。财务流程优化

6、的实现途径◆建造共享数据库，完善信息技术平台基于共享数据库的系统提供了多层次的处理环境，一方面它包含全局一致的、细节的、当前或接近当前的数据，可以进行全局联机事务处理；另一方面，它是以一种面向主题、集成的数据环境，适用于完成日常的决策分析，将这些系统的数据抽取到共享数据库中进行数据共享并为决策提供数据支持。建造共享数据库后，就能打破传统的财务、业务流程完全独立的状况，有利于各类相关人员及时输出所需要的信息。既简化了流程，又能最大程度上实现企业财务管理的目标。◆建立流程型财务组织变革传统的财务流程后，职能型财务组织无法适应新流程的需要，必须建立流程型财务组织。与传统的职能型组织相比，流程型财

7、务组织模糊了传统组织部门的界限，按照财务的流程组建流程组，流程组成员不仅包括财务人员，而且包括相关的业务人员。流程型财务组织具体包括预算、营运、投资和资金、筹资等财务流程组，其中营运流程组还可以细分为生产、销售与收款、购货与付款等流程小组。◆优化传统财务流程＊成立财务流程优化团队流程优化团队由企业高层领导、各相关部门和外部咨询团队三个方面共同组成，相互沟通、相互协调。企业高层领导负责指挥财务流程优化，把握财务流程优化的方