资源描述：
《企业文化与核心竞争力关系研究——以海尔集团为例》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。
1、企业文化与核心竞争力关系研究——以海尔集团为例1、相关定义1.1、核心竞争力的定义核心竞争力本是普拉哈拉德和哈默尔人于1990年在《企业的核心竞争力》一文总提出的一个概念。他们把核心竞争力定义为组织的一种学习能力,它有三个标准:有价值的、稀缺的、可延展的。资源学派的代表人物巴尼在1991年提出了产生可持续竞争优势的资源所需要满足的四个标准为有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的。在1996年的文章中,巴尼对模仿进行了重新定义,形成了著名的VRIO框架。希特(MHitt)等在其著名教科书《战略管理:竞争与全球化》中,把核心竞争力定义为能够为企业带来竞争
2、优势的资源和能力。1.2、基本概念阐释力的内涵与特征第一节媒体核心竞争力的内涵与特征媒体的核心竞争力已是当前学术界及媒体实践中倍受关注的问题,针对其培育和建构的相关学术理论成果与实践途径的探索都取得了一定的成果,而这一切的出发点是核心竞争力的理论内核,明确究竟什么是核心竞争力,它有什么独特之处,何以如此重要等等。1.3、-1-1核心竞争力的概念普拉哈拉德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》的论文。管理界普遍认为文章首次最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力的概念:核心竞争力是组织的积累性学识或知识,特别是如何协调不同的生产技能
3、和有机结合多种技术流派的学识或知识[4]。哈默和普拉哈拉德在探讨核心能力时使用了形象的比喻的,把企业比做是一棵果树,企业的最终产品是果实,最终服务是叶子,结合产品和服务的战略业务单位是树枝,核心产品是树干,它支撑了战略业务单位和最终产品。而支持核心产品的是核心竞争力,就是树根。普拉哈拉德和哈默认为,企业的核心竞争力有3个基本特征:一是为企业提供了进入多元化市场的潜能;二是对企业所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。核心竞争力理论问世后,国内外学者对核心竞争力的研究普及开来,很多学者从不同角度研究核心竞争力,多种观点交互并存,对核心竞争力的概
4、念莫衷一是,各执一词,至今尚未形成完整而严密的理论体系,缺少一组严密的概念及基本命题和定理,研究的思维程式或范式的连续性还不够,只能看作一种整合的范式或研究项目[2]。而达成共识的是关于核心竞争力的特征、作用、识别、培育等,在相当的程度上基本趋于一致。尤其是对其特征的认识基本一致,即基本上是对普拉哈拉德和哈默关于核心竞争力辨识方面的一般逻辑推理,或从不同的侧面不同的角度的诠释:一是对最终产品中的顾客利益有突出贡献——创造顾客价值;二是竞争对手难以模仿——独特性。迈克尔.A.希特认为,核心竞争力是一种资源和能力,它能为企业带来超越竞争对手的竞争优势[3]
5、。在企业对资源和能力的不断积累和学习过程中,核心竞争力会常常出现。核心竞争力是一种使企业超越竞争对手的行动的能力,通过核心竞争力,企业使产品和服河北工业大学工商管理硕士(MBA)学位论文5务的价值增加[4]。总之,核心竞争力是组织内部一系列互补的资源、能力和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说,就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的,具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实
6、力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础,是组织独有的,能够为顾客创造价值并得到顾客认可的,超越竞争对手的一种能力[5]。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂,主导产品(服务)是核心竞争力的精髓。1.4、后营销概念的引入后营销管理是指企业销售商品和服务后以维持现有顾客为目标所进行的一系列营销活动[26]。将后营销理念引入到家电行业渠道管理中,就是通过对客户的培育,扩大、加深双方合作,从而在使客户获益的同时实现公司的经营目标[27]。关键客户(60%)潜力客户(20%)一般客
7、户(20%)图4.1客户价值金字塔很多家电企业和在营销人员进行分销渠道选择时,往往挑肥拣瘦,喜欢同那些第一单就给自己或是企业带来明显效益的经销商。海尔的指标压力大,人员流动性快,而且考核上以销售额为导向,导致海尔业务人员在市场开发时也是看重每个目标客户短期内能给自己带来的订单额。为实现这一目标,部分业务人员采用一些非常手段,如欺骗、隐瞒、私自承诺等,带来一系列的遗留问题。许多家电厂家客户价值最大化的概念是从客户处获得的价值最大化,即利用价值最大化。这是片面的非共赢思维,客户价值最大化有两层含义:一是客户所得最大化;二是客户贡献最大化。凯苏黎世、斯培克曼
8、等认为,管理者应培育认同系统价值42观和目标的渠道管理成员,并使用能够长期合作的渠道成员[28
