宝钢实施管理变革的力量

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1、宝钢实施管理变革的力量［西本新干线］报道：宝钢推动管理变革一直在全力以赴地推进两项工作，一是要建立全面面向客户的企业运行机制；二是建立全面面向员工的人力资源管理和服务体系，也就是要照顾好员工，照顾好用户，而且是用体系来做的，这就要有具体的行动，具体的计划。从集团总部效率提升看，就是要以最少协调的原则、最低协调的原则和最终协调的原则来开展工作。通过努力，使集团总部成为高效管理的示范者，管理变革的策源地。推动管理变革，领导者是关键。作为一名领导，要经常思考：你对部下有什么价值、有什么贡献。发号施令很容易，但领导一定要有自己的独到之处，要让部下觉得他们需要你。所以，领导者要正

2、直、开明、坚定。领导者有动员的责任，指导的责任，评价的责任。动员的责任，是通过一系列的组织活动使所有组织成员任务明确地为了实现目标而积极行动起来。动员责任至少要包括三个方面：一是让组织成员知道为什么做，为什么必须做，这是最传统意义上的动员；二是让组织成员知道他应该做什么，做到什么程度，是任务分解的过程；三是让组织成员知道做和不做是不一样的，这就是激励措施，包括正激励和负激励。指导的责任，作为一个组织的领导者，仅仅会下达任务是远远不够的。更要知道领导对部下负有指导的责任。指导责任至少要包括三个方面。一是根据自己的经验或来自团队内外的可借鉴的成功实践，为参与活动的组织成员在

3、路径和方法上提供必要的帮助。二在实施过程中，发现好的方法或有益的典型事例，并及时地总结推广。传播最佳实践，领导很重要的责任是最佳实践的发现者和传播者。三是提高领导者的指导能力，自身首先要学习，在各种方法中，向部下学习是不可忽视的。评价的责任，始终不要忘记，没有评价就没有管理。没有评价，你就不知道谁优谁劣，你也不知道你的目标是否达到，你更不会知道你的问题出现在哪里。评价工作有三个难点：第一，目标构成。成本改善活动，由众多措施和众多子目标构成。一般情况下，各项子目标的累加并不等于总目标的实现。2所有经营管理活动，最终必须有一个实实在在的财务结果输出。这就需要成本改善活动的管

4、理者做出一个以财务绩效输出为最终目标的整体策划，以防出现各方面的工作都完成得很好，而企业目标却没有达到的现象。目标管理作为一种管理技术，必须加以有效的运用。第二，跨团队合作的评价，这是难点中的难点，成功的实例并不是很多。随着管理幅度不断地扩大，业务分工越来越细化，跨团队合作变得必不可少。如何激励各参与方不遗余力地为实现团队的共同目标而努力，这是值得管理者认真思考的问题；第三，成果来源的确认。这一点如果认真去做，其实并不难，但却是最重要的。我们应该知道，改善活动所产生的财务绩效输出，哪些是外部环境变化带来的，哪些是能力提升带来的，这种识别非常重要。重要的并不在于这种成果到

5、底是谁创造的，而是我们必须知道这种成果能否在我们的体系中固化下来，能否持续创造价值。【管理探索】管理者要做到专业、专注、细心、耐心《企业参考》消息：管理学者佟天佑日前撰文指出，企业管理者要想提升治理水平和深化企业文化影响力，可以从MI（理念文化）为导入，通过BI（管理文化）与TI（行为文化）的承接与推动，形成平衡与互动于左右的内外演练情景。对内，训练更加专业于技能素质、做事更专注、体现出敬业精神；对外，从细心耐心、培养处事能力、持续端正应有的办事态度。营造内外顾客的反馈，不断地自我校对，树立品牌形象，从而呈现附加价值。可以说：企业文化的渗透和递进方式，从策动互动到行动构

6、建在内外满意的桥梁上，试想内满意的建立，才有可能集中精力去营造外满意，相互间作用平衡就在于从MI→BI→TI的过程深化，也就是从核心→内容→形式融会贯通了专业专注和细心耐心。佟天佑指出，从理念到行动，作为管理者的榜样作用是至关重要的。管理者要具备“两专两心”，需从以下三点着手：第一点，在待人处事的作风上，丝丝入扣与传导帮助，带领是形成和增强团队意识与共识的推进器，并适时把握现场机会，在建设性冲突中找到可衡量的责任感和自豪感。第二点，鼓励创新与人才的脱颖而出，形成“适用便是人才”的用人观念。可考虑内部工作岗位的彼我问责，适合与合适的评价，从而展开内部竞争，比如，让多个开发

7、小组在立项方面提供用一类产品要解决的问题。并且进行比较和评定，鼓励畅所欲言。第三点，信任员工。员工都想把工作干好，都希望有所创造，只要向他们提供适当的环境和支持，他们就能作出成绩；让松紧结合的人际成为上下一致的纽带，比如，考虑员工的多层次需要，充分调动员工为企业服务的表达式和满足学习的期望。22