丰田公司管理看板图例

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【理念篇】◆TPS的由来◆丰田生产方式的基本思路◆TPS的两大支柱之一——准时化生产◆TPS的两大支柱之二——自働化◆标准作业◆改善无止境◆人才育成第一章TPS的由来第二次世界大战后，日本进入经济恢复时期，当时日本的劳动生产率仅为美国的九分之一左右。丰田喜一郎大声疾呼：要用三年的时间赶上美国，否则日本的汽车产业将难以为继!大野耐一认为：并不是美国人付出了近10倍日本人的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该是现在的10倍。这种理念最终成了丰田生产方式的出发点。1973年，爆发了世界性石油危机，日本经济出现了零增长的局面。这一年惟有丰田以其独特的生产方式创造了近千亿元的利润。丰田公司因此名声大振。1982年，与美国通用公司相比，劳动生产率被完全颠倒过来了，丰田公司劳动生产率是通用公司的10倍！2003年丰田公司汽车销量1仅次于美国通用公司，超过福特公司，跃居世界第二。………这种独特的生产方式被称为丰田生产方式——ToyotaProductionSystem，即TPS。丰田方式的基本思想是把发明王丰田佐吉的自动制造思想与丰田汽车的实际创业者丰田喜一郎的准时化生产思想结合起来，由大野耐一等人在生产现场逐一具体化的产物。这种方式已被丰田公司应用到一切经营领域，引起了全世界生产企业的瞩目。第二章丰田生产方式的基本思路一、企业的目的是增加利润确保利润是企业经营活动的主要目的之一。通过确保利润，保障企业的生存和员工的安定生活。二、不降低成本就无法提高利润1、售价=成本+利润 用提高售价的方法来提高企业的利润。在物资缺乏的年代，企业可以用来作为获利的手段。但在当今社会物资极大丰富的时代，用这种思维方法来进行企业的经营，只能使企业失去顾客，失去市场其根源就在于企业把自身的浪费与管理不良所造成的成本增加都转移到了顾客身上，这是与消费者立场相悖的做法，自然会失去顾客，失去市场，失去利润。长此下去，企业只能走向倒闭。那么，能否站在顾客的角度，在保持或降低售价的同时，企业还能增加利润呢？答案只有一个：降低成本。1、利润=售价—成本在以售价稳定市场占有份额的基础上，通过降低成本，使利润增加。企业效益增加，企业才会更具有市场竞争力，增强企业体制。三、成本取决于生产方法1、成本构成在成本构成中的各要素，各公司没有太大的差别。只有制造工艺（产品制造方法）的差别会产生成本的差别。2、降低成本的方法制造工艺不同，可以减少人员、降低在库。丰田生产方式从多方面研究“生产技术”即“产品的制造方法”探求制造方法的合理性，彻底消除浪费，降低成本。因此，丰田方式的基本思想是通过改善活动彻底消除隐藏在企业里的种种浪费现象。TPS的最终目的是通过降低成本，提高效益。如何降低成本？——就是彻底消除浪费！四、什么是浪费生产现场的浪费是指“生产中只会额外增加成本的各种要素”，即对产品来源不提高附加价值的各种现象。A、浪费：操作中所有不必要的动作、等待。B、无附加价值的作业：在目前的作业条件是不得不做的作业，如搬运取件等。C、有附加价值的作业：根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业。如焊接、涂装、紧固等。消除A，减少B，增加C。五、浪费的七种基本形式1、制造过剩的浪费制造过剩的浪费是最严重的浪费，也是所有其他浪费产生的根源。2、库存的浪费库存不但增加了中间成本，还掩盖了问题，使其得不到及时改进。2、搬运的浪费不能产生附加价值的无效搬运就是浪费。3、等待的浪费“等他干完了我才能拉走，先歇一会儿！”5、加工的浪费加工的浪费一方面指在成品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费，另一方面是指不合理的作业编排而造成的浪费。6、动作的浪费“放哪儿了？”7、不良品的浪费“不良品需要二次投入人力、物力和企业里最宝贵的时间才能完成，太浪费！”第三章TPS的两大支柱之一——准时化生产彻底消除产品制造过程中的所有浪费现象，以求降低成本，这是丰田生产方式的目标所在。其中，“准时化”和“自动化”是实现此目标的两大支柱。一、准时化生产 1、准时化生产（JUSTINTIME）的概念何谓“准时化生产”？让我们先看看传统的生产方法及其存在的问题！（1）普通生产方法与流水化生产方法的区别制造过多、过早浪费在制品库存浪费搬运的浪费普通生产方法：流水线生产方法：（2）推动式生产存在的问题：1、信息传递不断，各生产线无法区分正常和异常；2、隐藏了等待的浪费；3、失去了不断改善的机会；4、只是提前使用了人力和材料；5、造成了中间库存；6、搬运和堆积的浪费，先入先出变得困难；7、库存增加，存放器具相应增加；8、占用资金，支付利息。推动式生产存在这么多问题，采用什么样的方式能解决呢？丰田生产方式从相反的方向观察生产流程。也就是说，后工序的作业人员按照必须的数量，在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件。前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分就可以了。这种方式被称为“拉动方式”。（3）推动式生产方式与拉动式生产方式的区别（4）准时化生产——JIT是指在必要的时候只生产必要数量的必要产品。 丰田生产方式——TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM（TPS）生产能力的提高能看清浪费前提：平准化生产总量均衡企业为了生存，积累资金是很重要的准时化生产有改善需求能知道异常人才培养、改善、降低成本自动化生产按品种和数量均衡一个流多工序标准化少人化看板：信息传递的工具、作业改善及目视化的管理道具物品和信息同时多次移动异常停止异常显现化人机作业分离防止异常，再次提高生产率省人化确保品质后工序的引取由必要数量决定生产节拍工艺流程 （4）准时化生产——JIT是指在必要的时候只生产必要数量的必要产品。生产计划的平准化生产是实现“准时化生产”的前提。生产周期将决定“准时化生产”的水平，生产周期越短，对应市场需求变化的能力就越强。2、准时化的基本原则（1）根据需求量确定生产节拍。（2）用看板进行后工序的领取方式，实现拉动式生产。（3）按流程生产。是一个一个地按顺序进行生产，根据后工序的领取状况推进工序的进展的机制。二、准时化生产的前提——平准化1、平准化的含义丰田生产的最终目标是通过降低成本提高效益。而降低成本是通过消除浪费来实现的。其中，消除不必要的库存是它的重点。要达到这一目的，只有准时生产。消费者的需求是多样化的，如果实现了生产的数量和品种能够适应销售的需求，产品自然就没有过剩的库存。在丰田公司作为使生产适应需求变化的手段，实施被称为“平准化”的做法。“平准化”就是把产品的流量波动尽可能控制到最小程度，即实现总量和品种数量的均衡。2、按产品总量的均衡就是将连续两个时间段（一般指一天）间的总生产量的波动控制到最小程度。方案一：产3028量2510月合计：4001512123456日期如果：每月的生产计划中日产量变化较大时，就必须按日最大产量（30台/日）准备人员及其他生产要素，否则就无法满足生产需要。 那么：当产量10台/日时，人员库存都是很大的浪费。如减少人员和库存，一旦产量增加又不能满足生产需求。方案二：方案二：产量月合计：40020123456日期如果：日生产量基本都一样，按20台准备人员及其他生产要素就可以了。那么：总产量没有减少，而人员及生产要素却减少了1/3。人员及库存减少了，则成本降低。产量的不均衡，感觉就象爬山，有时上山有时下山，但前进至少要有上山的体力才行啊！平准化的生产，感觉象走在平坦的路上，好轻松啊！方案一：生产节拍：T/T=20分A：B：前工序后工序如果后工序连续使用前工序的A部品或B部品，就会存在以下问题：（1）如按准时化生产，后工序使用A时，生产B的工位等待，反之亦然——等待的浪费。（2）如各工序不等待，就会出现生产过剩而库存增加——生产过多，过早的浪费、库存的浪费。（3）如前工序减少生产能力配置，则无法满足生产需求。方案二：为了减少等待，可否将前工序的生产能力配置减少百分之五十，使节拍变为40分钟呢？但这样又出现了新的问题，那就是当后工序连续生产A产品时，其生产能力又无法满足使用需求，只有用增加库存的方法来解决。但这样又出现了新的浪费：库存的浪费。方案二：生产节拍：T/T=40分A：前工序B：后工序 优点：生产能力配置可减少一半，无等待现象。缺点：有中间库存——库存的浪费。方案三：如果后工序把不同产品的品种和数量进行均衡生产呢？即后工序把A、B交替使用，则其前工序即使生产节拍为40分钟，也可以满足其生产使用要求，且各种浪费现象也减少了。生产节拍：T/T=40分A：生产节拍：T/T=20分B：前工序后工序生产能力配置可减少百分之五十平准化生产可以最大程度地减少各工序无等待现象没有中间库存浪费，降低成本由此可见：按平准化的方式进行生产，可以最大程度的减少浪费，降低成本。三、一个流1、什么是“一个流”是指将作业场地、人员和设备合理配置，使生产线内任何两道工序间的在制品数不得超过下道工序的装夹数（一般是一件），所以简称“一个流。”“一个流”是准时化生产的核心。这种生产方式在废除集中加工生产方式的同时产生的。2、实现“一个流”的设备布置为实现一个流生产，必须将设备按工序进行布置（称为水平布置），而不是按类型布置（称为垂直布置）。ACCCBBAAAAAAAAABBBBBCCCCC 水平布置垂直布置一个流生产由于产品是一个一个地进行加工，所以一旦有不良品可立即发现，而且很容易知道是哪一个设备及操作者做出来的，有助于消除不良品。1、实现“一个流”生产的要点（1）单件流动•避免以批量为单位进行加工。•应逐个完成零部件在相关工序上的加工。（2）按加工顺序排列设备避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化。（3）按节拍进行生产这样行动方便！生产不是越块越好，应按准时化进行生产。（4）站立式走动作业坐着工作站着工作（5）培养多能工将设备连起来，但一人只操作一台设备的方式也是“一个流”生产。不过这样无法实现“少人化”，必须使一人能操作多台设备。这样才能按生产量的变化随时进行人员增减。（6）使用小型、便宜的设备（7）“U”型布置生产线使人员操作的起点和终点尽量接近或在同一点，或设备的投入和取出点在同一点，这叫做“I/O”一致原则。如此才能节省人力。使物流路线顺畅，消除浪费。（8）作业标准化四、保证准时化生产的工具——看板1、看板的作用看板是用来发布生产指示、领取指示或作为目视化管理的工具。看板为了实现丰田生产方式的核心内容“准时化”而使用的管理工具。所以，如果不具备构成丰田生产方式的制造技术的基础条件，或者破坏了有关规则，那么尽管使用了看板，非但不能充分发挥其功能作用，反而会带来灾害。2、看板的类型工序内看板看板主要有两种类型：领取看板和生产指示看板。一方面，领取看板指示后工序应该领的物品的种类和数量；另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示前工序应该生产的物品和它的数量。生产指示看板信号看板看板 外协件入货看板工序间领取看板领取看板1、实现看板管理的五项原则（1）后工序必须在必需的时候，只按必需的数量从前工序领取必需的物品。]如果没有看板，领取一概不能进行。超过看板枚数的领取一概不进行。看板必须附在实物上。（2）前工序仅生产被后工序领取数量的物品。（3）不合格品绝对不能送到后工序。（4）必须把看板枚数减少到最小程度。因为看板的枚数，表示着某种零部件的最大库存量，所以有必要把它控制到最小程度。（5）看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生产进行微调整）。五、实现“准时化生产的”方式1、看板方式——传递生产信息的工具，实现准时化生产的有效手段。2、后工序取用方式——拉动式生产。3、单个流动方式——一个流。4、平准化生产——实现的前提。第四章TPS的两大支柱之二——自働化自働化的思想源于丰田佐吉的“赋予设备以类似人的‘智能’”的思路。他早在1962年就研制成功了类似人的智能的自动纺织机，即当作业出现异常时，机器能够自动识别并立即停机，从此开动了自働化的先河。这样，就有可能把过去一人操作一台机器改进为一人操作多台设备，还可以保证不加工更多的不良品这里的“自働化”，并非是所谓的“自动化”。而是在“动”字旁边加“人”字的“自働化”。“有人字旁自动化机械”的意义：在丰田称做“有自动停止装置的机械”。在丰田的任何工厂，几乎全部的机械设备，不管新机械或是旧机械均附有自动停止装置。“自働化”有排除生产现场中制造过多的重大浪费与防止生产不良品的功能。一、带人字旁的自働化自働化：带有自动停止装置的机械（自停装置、满负荷系统及防错装置），从而使机械具备了人的智慧。即：在机械正常运转时不需要人，人只在异常停止时出现即可。概括的讲，可以解释为自动的监视和管理不正常的手段。就是防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产。二、自働化的目的1、百分之百确保品质，在工序中确保质量。2、防止机械设备的故障。3、省人化（不用监视机械设备）将手工作业与机械设备分离。三、自働化的基本原则1、基本原则一：异常时，停止，问题分析清楚（1）设备自动化和自働化的区别 自动化自働化发生异常的时候——机器自己判断并停止。即使发生异常情况，只要没有人按动停止按钮，机器还会自动运转。不生产不良品——提前防止机械、模具、夹具的故障。即使发现了不合格品，也晚了。会出现机械、模具、夹具的故障。容易寻找异常的原因，防止在发生。不能尽早发现异常原因，难以防止在发生。省人化省力化（1）手工作业生产线的自働化——定位置停止“发生异常情况时，停止机器运转”的想法应用于手工作业生产线。如果发生异常时，操作者可以当时停止生产线，让监督者知道。定位置停止：是装配传送带流水线的停止方法。其思考出发点是当某一工位出现异常时，按动定位置开关。此时，声光报警，班长或流动工对其进行帮助。如在车行至定位置停止线前消除异常，则再次按动定位置停止开关，报警解除，生产线不停：如还未解除，生产线自动停止。其作用：1.使异常显现化2.在工序内保证品质3.最大限度的减少产生异常的工位对其他操作者的影响。发现异常（作业无法按动定位置停止传动带不会进行到规定好的位在节拍内完成，质量开关（即呼叫开马上停止置时（定位置）自问题）关，请求帮助）动停止的装置（2）保证质量的方法①一般保证质量的方法：在最终的工序设置专职检验员进行检查。②TPS在工序中确保品质：在各工序内对品质进行检验确认，并有可检测错误的装置。2、基本原则二：手工作业和机械作业的分离（1）自働化可使设备在作业时，利用检测错误的装置、电子故障显示板（安东）进行监视，人可以离开到其它工序去工作。（2）通过异常的在发生防止来提高生产效率。四、现场管理=异常管理现场有能够及时反映异常的机制，就如人的自律神经，能够在身体出现问题的时候，能够感到不适，以便及时就医、治疗，保证身体健康。在生产现场，如果同样设置能够相应反映异常的机制，如人、设备、物等，就能及时反映出现生产中存在的问题，同时加以及时解决，企业体制也会及时增强。成本降低，效益提高，增强企业市场竞争能力。 能够发现异常的目视化管理：设备——电子显示板人——标准作业、定位置停止、节拍设定物——看板、标准手持、生产管理板、在库品表五、自働化防错装置的功能这是针对不良品或操作失误等不正常现象所采取的预防措施。防错装置可以确保操作者或机械设备不生产不良品，或在出现问题时，干脆使机械停下来。一般防错装置应具备如下功能：作业忘记或失误时，制品无法装入机器的模具内。发现不良品，机器无法启动。加工失误时，在滑道上就会停止，不会流到下一个流程。加工失误时，警报器或蜂鸣器会启动鸣叫。即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装。六、自働化的重要性1、可将异常特定所谓异常：不正常=异常在决定了基准及标准后，可判定的现象是否正常。没有标准的地方就没有改善。与人相关的标准即为标准作业。2、可将异常停止（1）、检知异常时停止，预防异常时停止。（2）、停线——在定位置停止。有异常拉安东绳。作用：将异常显现化，便于尽快制定对策及处理。3、可将异常目视化（1）目视化管理（标准作业票、生产管理板、安东—故障显示板）（2）重要的是以多长的时间来把握异常（一月一次/每天下班后/时时刻刻。）把握异常的时间越短越好，掌握异常的情况越新越好。七、自働化与成本自働化是在工序内确保品质的重要手段。不生产不良品，则生产成本降低。成本提高浪费额外的能源、人力、材料手修、返修等工作不良品产生出现异常设备不停止，操作者不知道低价格、高品质不生产不良品生产出好产品品质在工序内保证出现异常设备停止自働化自动化 八、零不良是品质的唯一基础1、操作者在自働化基础上要树立质量意识（1）下工序是客户（2）不良品不流到下工序（3）在自己的工位将不良品终结2、在工序内确保品质的“三不原则”不制造不良品不流出不良品不接受不良品3、任何一个消费者，不会接受任何一个不良品第四章标准作业一、什么是标准作业？指在节拍时间内，以有效的操作顺序，在同一条件下反复进行的操作。即以人的动作为中心，将高品质的产品（无不良）安全、有效的（无浪费）进行生产的做法。二、标准作业的作业和意义1、标准作业的作用不同的操作者执行标准作业，都可以用相同的时间，按相同的作业顺序，生产出相同品质的产品。即：同一时间、同一手顺、同一品质2、标准作业的意义（1）制作方法法则的明确化：是产品制造工艺和管理的根本，在考虑品质、数量、成本、安全的基础上决定的工作方法。（2）改善的道具：没有标准就无法区分正常与异常，就不能发现操作中的浪费、不均衡、勉强的现象，就无法进行改善。标准作业是现场改善和质量保证的重要工具。标准作业可以把日常工作中隐含的浪费显示出来。所谓“标准”是“当前可以认为是最好的作业标准”，它是可以经常改变的。三、组成标准作业的三要素1、生产节拍T/T=一天工作的时间/一天生产必要的台数2、作业手顺操作者最有效的将好产品生产出来的作业顺序。3、标准手持。是指为了每个作业人员能够持续进行标准作业，而必须的生产制程内的在制品数量。正在设备内加工的物品，也是属于标准手持品的一部分。但是，原材料的成品存放场的库存不是标准手持。生产线上要缺少了标准手持品，生产就会中断，形成停线。在确定标准手持的时候，必须考虑以下即个问题：（1）在工序所需要的位置检查产品质量所需要的数量。（2） 从前工序设备送来的在制品降到一定的水平的过程，应保持必要的数量。标准手持必须控制到必要的最小程度。因此，除了可以减少在制品库存的维护费用之外，检验产品质量和进行工序改善等的目视管理也变的容易进行。因为如果在制品少的话，就容易发现不合格品。标准手持举例冷却中因车身需要冷却到可以操作的温度后，操作者才可以作业，因此工序间必须有库存。当冷却时间在一个节拍之内，则需要准备一台；当冷却时间在一个节拍以上的，则需要准备多台，以保证生产的正常进行。前工位后工位对标准作业各项组成要素作出具体的决定的，主要是现场监督人员（组长、班长）。为了使作业人员对这样的基准完全理解、服从，组长、班长本身必须对这个基准完全掌握、理解。四、标准作业的目的关键执行各种作业的标准顺序即标准作业顺序关键“循环时间”贯穿到标准作业中。（节拍）关键标准手持在消除多余的在制品库存方面潜在的力量目标3把在制品“标准手持”限定在必要的最小数量目标1通过排除无效的劳动实现较高的生产效率目标2实现与适时生产有关的各工序的同步化。（生产线平衡）标准作业的目的通过有效率的劳动提高生产效率自然界中各种动物为了生存都有各自独特的获取食物的方式，啄木鸟为了能吃到更多的树干里的虫子，每到一棵树都采取绕树干螺旋线找寻的方式，因为这样可以无遗漏地发现虫子的栖身之所。可见不只人类需要标准作业，动物为了生存也在执行标准作业。 内容啄木鸟操作者操作顺序螺旋线上下标准作业规定顺序标准手持一棵树执行标准操作所需最少数量的在制品数量发现问题的方式按标准以听、视、触觉发现异常执行标准作业，观察结果，并以听、视、触觉发现异常。目标发现异常发现不合理、浪费、拖拉现象、提高作业性。对策用嘴给树作手术改善活动结果吃到虫子减少浪费，利益增加评价最大限度地找到树干中虫子的方法最大限度地发现异常的方法第六章改善无止境一、改善及改善目标1、所谓改善，就是发现问题点，找出发生原因，将原因一追到底，直到找到解决方案而反复进行的过程。改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。“需要是发明之母”，所以在现场不断感受其需要，是推动所有改善的关键。2、改善的目标（1）工作轻松（减轻劳动强度）（2）质量变好（提高产品质量）（3）速度加快（缩短生产时间）（4）成本降低（节减经费）二、5s—改善的基础5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养1、整理：区分需要与不需要的物品，把不需要的仍掉。2、 整顿：把需要的物品按需要时便于使用的原则，整齐放置，明确标示，以便无论是谁都能清楚明白。1、清扫：经常扫除保持清洁。2、清洁：不断地保持整理、整顿、清扫的成果。3、素养：具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯。5s不是知识而是应该做的事情三、整理、整顿是改善的第一步1、从最高决策到最下的作业人员，必须树立消除潜藏的浪费现象、异常现象和各种问题的意识，也就是意识改革。不建立排除浪费的意识，TPS改善也就无法进行。2、把浪费现象、异常现象和各种各种问题显现出来，让任何人一看就明白。整理整顿物品放置方法的标准化浪费、异常、问题的明显化改善四、改善的前提及对象1、改善的前提（1）制定明确的标准（2）把握现状2、改善的对象有两种：作业改善和设备改善作业改善包括标准作业的制定、作业方法的改变、对作业人员的作业再分配、零部件以及半成品存放场地的变更等等。设备的改善包括引进机器人和自动机之类的新设备。通过改善消除浪费、降低成本，首先要考虑的是作业的改善，其次，才是设备的改善。五、推进作业改善的四各阶段1、作业分解（1）原封不动地记录现状作业方法，列出全部项目明细（项目明细：一步一步进行的作业动作）。（2）区分项目明细的类别搬运作业机械作业手工作业（3）摘录作业中的状态、条件和问题要点2、项目明细设问（1）进行5W2H适当性设问Why---------为什么这是必要的？What--------目的、对象是什么？Where-------在什么地方做更好？When--------什么时间做更好？Who----------什么人做最合适？How----------如何做更好？Howmuch---耗费如何？（2）进行4M条件配置设问Machine(设备、机械、工具、仪表)： ·在最大限度使用吗？·充分利用运转间歇时间吗？·测量仪表是否有效利用﹒﹒﹒﹒﹒﹒Method(方法、配置、设计)·作业要求明确吗？·公差是否恰当、附加润饰是否必要？﹒﹒﹒﹒﹒﹒Man（加工人员、搬运人员、检查人员）﹒﹒﹒﹒﹒﹒Material(原材料、半成品、消耗用品)﹒﹒﹒﹒﹒﹒（1）进行动作有效性和经济性设问有效动作要素：分析伸手、握取、移物、放手、装配、拆卸、使用无效动作要素：辅助动作要素：分析动作要素分析寻找、选择、检查、持住、对准、定位动作经济原则工装、夹具相关作业场所、设备相关人体运用相关休息、迟延、故延、思考（2）进行作业安全性、环境适宜性设问①作业安全②作业环境·存在安全隐患吗？·整理整顿是否有效进行？·是否正确使用安全设置？·不良品放置······3、新方法展开4、新方法实施·除去不要的项目明细。·让上级理解新方法。·尽可能联接项目明细。·让下属理解新方法。·以更好的顺序编排作业。·征得相关责任者的认同。·对必要的项目简单化。·新方法的推进与稳固。 ·确保作业更安全、适宜。·承认协助方的功绩。·借助协作的力量。·记录新方法的项目明细。六、改善流程及成果的巩固效果巩固效果确认改善实施改善方案的制定确定改善目标发现问题的重点现状分析问题的发生、发现……………..应该改善什么……………..作业是怎么进行的……………..改善的对象，哪些地方存在不经济、不均衡、不和理等现象效……………..通过改善达到什么程度果不……………..应该怎样排除问题，达到目标好……………..按照改善方案进行改善……………..对实施的效果进行确认效果良好……………..标准化，并依据方案进行标准操作，防止反弹巩固改善的成果是稳定提高品质保证品质标准化与成果改善管理改善标准化与成果改善水标准化与成果改善平改善改善改善时间推移 七、改善的十种精神1、对于改善只有具备脱离常识的问题意识，才能开启智慧的大门，拓宽思路。所以，要持续改善，必须树立改善的十种精神。（1）屏弃制造工艺的固有观念。（2）与其解释不能干的理由，不如考虑实施的方法。（3）别找借口，首先要把握现状。（4）好的事情马上去做，不好的事情马上停止。（5）开始别追求完美，从六十分做起，一点一点进步。（6）是错误就当场改正。（7）如果没有遇到困难就不会有好的智慧产生。（8）反复问5个为什么来找到真正的原因。（9）与其发挥一个人的智慧不如发挥十个人的智慧。（10）改善无止境。改善工作必须融入到日常的生产活动中，并通过改善活动，不断增强改善意识和团队精神，推进改善活动的持续开展。使改善活动不断取得成果的方法有两个：QC小组活动和改善提案活动。2、通过改善活动不仅可以消除生产中的浪费，达到降低成本的目的，而且，还有如下作用：（1）通过改善活动，发现问题、解决问题来发现人才，并能锻炼和培养人才，促进人才的成长。（2）通过改善活动带动全员开展TPS。第七章人才育成丰田汽车公司社长张富士夫说：大的变革有时是重要的，但让每天的工作方法都能得到一点改进，则是更重要。也就是说，无论环境变换多大，这种每天日积月累的改善，才是丰田得以持续成功的精髓。他说：支撑这种每日改善的就是“造物先造人”。所谓“造物先造人”是指：企业再机械化，也有许多地方离不开人。再经营管理中重视人，才有可能激发变革。因此“以人为本”依然是所有企业成长的源泉。在丰田内部，强调要让每个人都能自己解决自己的问题，目的就是培养这种具有自己解决自己问题能力的人才。因为发挥人的智慧，就是对人性的尊重。抑制人的思考能力，要求部下不求其解，一切按上司指令执行的做法是一种无视人性的做法。即使是对在生产流水线上做简单工作的工人，也要给他们留有思考的空间。写到这里，我们不妨把企业比喻成一棵大树，那么TPS就是一种让这棵树茁壮成长的好方法。人才则入树根，只有不断地为树浇水施肥（培养人才），修枝剪叶（消除浪费），最后才能收获好的果实（利润）。其实，种树非一日之功，需要辛勤的园丁经常伺弄，两天看不到果实就准备另起炉灶的想法是什么也得不到的。今天我们学习TPS，也必须付出点耐心和恒心。首先要相信，然后毫不迟疑地坚持每天去实践……….【方法篇】◆如何推进标准作业◆平准化生产 ◆自働化◆创意提案◆QC小组的开展◆现地、现物、显示主义与5W第一章如何推进标准作业一、为什么要执行标准作业1、标准作业是目前最好、最容易和最安全的工作方法。最安全：标准作业是最安全的作业，执行标准作业才能保障人、设备、制品在生产过程中的安全。最好：标准作业是长时间工作经验的积累，经过实践检验，执行它就能保证产品质量的稳定。最容易：执行标准作业比用其它作业方法会更轻松，更简单。按要领操作吧，不会感到很累的……兄弟，按标准操作吧，保证你不会碰坏车身的，人也绝对安全为了产品质量的稳定，请不要随意更改作业内容2、标准作业是改善的基础。没有标准就没有判断正常与异常的基准，也就无法发现生产中不合理浪费和拖拉现象，因此没有标准就无法进行改善。3、执行标准作业可有效监督及防止异常的发生。4、执行标准作业可以作为自己检验多技能训练的目标和依据。在多技能训练时，只有执行标准作业，才能检验自己训练的熟练度及要领掌握情况；同时也只有执行标准作业，才能对操作人员工作进行评价。5、标准作业是一种共享的资源。执行了标准作业就意味着你在学习技能时走了一条捷径。即别人用几年积累的技术、经验和方法，你用很短的时间就掌握了。二、标准作业的文件组成（三书一表）在生产制造过程中，与制造相关的文件主要包括以下四种：作业顺序书、作业指导书、作业要领书、QC工程表，即通常所说的“三书一表”在实际操作过程中，操作者必须严格按照“三书一表”进行操作。在“三书一表”的使用过程中，使用部门根据实际情况对标准操作顺序进行变更；另外如果有不便于装配的内容，则向主管人员报告，经批准后可以进行变更。变更后内容需送文件管理部门存档。三、“三书一表”的主要内容 标准作业文件指导书QC工程表要领书手顺书作业手顺书：每个工位的操作者初步了解本工位作业内容的操作顺序。作业要领书：重要作业内容的作业方法、关键步骤等的要领说明。QC工程表：对于重要的品质控制项目进行管理、控制时使用，主要包括：·装配零件简图·重要品质管理项目、管理标准、管理方法·检查确认人员、担当等作业指导书：以图片及文字详细描述了操作者的作业内容，主要包括：·操作者装配要求·装配图例·装配的标准规格·装配过程中的注意事项·在装配过程中使用的辅助材料及设备工装等。四、“三书一表”的表样及制表说明1、作业手顺书表样及制表说明作业手顺书（三左工位）——表样序号单元作业名称①作业难度评价作业重要性③指导书页码要领书页码QC工程表安排法漏雨风1确认指示看板D②④⑤⑥2取出前风挡玻璃BR13/203放在涂胶旋转机上固定B4用干净纱布擦净玻璃B5取出前风窗密封条B6取出辅助工具B7贴前风窗玻璃下部密封条B水10（2）/13上表内的序号说明： ①作业名称④每个操作对应的指导书页码②作业难易程度，分为A、B、C、D四类⑤每个操作对应的要领书页码从A到D越来越简单⑥每个操作对应的QC工程表页码③作业重要性——安：保安项；排：与排放相关项；法：与法律相关项；漏雨：与漏雨相关项；风：与漏风相关项2、作业指导书表样及制表说明 3、作业要领书表样及制表说明 4、QC工程表的表样及制表说明 五、标准作业改善用帐票及作用标准作业是在一定的节拍时间内，按照一定的操作顺序，在一定的条件下进行的重复操作。标准作业是现场改善及质量保证的重要工具。标准作业常用的改善工具有三种：标准作业组合票、标准作业山积表、标准作业票。改善帐票组成及作用：标准作业改善帐票标准作业组合票标准作业票标准作业山积票标准作业组合票比标准作业票容易发现问题，它通过图表可以发现实际装配过程中是否存在浪费行为，是否存在作业等待及共同作业是否配合良好标准作业票体现操作者装配时所处的实际位置，及操作者的行走的路线，在作业范围内可以发现零件架位置是否摆放合理，共同作业配合是否协调。标准作业山积表是用于调节工作量，增减工位时所用的改善工具，它通过图表可以显示出车型多少及节拍内使用时间的多少，可以直接用来发现工作量是否均衡。六、标准作业组合票1、标准作业组合票表样及制表说明标准作业组合票空表图例：⑦作业时间制作时间年月日标准作业组合票⑤步行时间⑥车间班工位等待时间NO.作业内容时间（S）作业时间（单位1格④秒） 作业时间等待时间步行时间①②③⑨⑧上表内的序号说明上表内的序号说明：①填写序号②作业内容（手顺书内的装配总成及大的部件的装配内容）③装配时间（实际作业时间、等待时间及步行时间）④序号⑨中的每小格所代表的时间长度⑤各种作业时间示例⑥填写使用人所在车间、班组、工位⑦填写制表日期⑧装配时间总的合计⑨画图区域2、标准作业组合票制作要领（1）一定要测量实际时间。（2）要素作业（作业内容）要测三次以上取最快值。（3）实际作业时间用实线—表示。（4）步行时间用虚线---表示。（5）等待时间用箭头表示。（6）配合作业时间线用带颜色区分开。3、标准作业组合票使用方法通过标准作业组合票的图表观察，就可以发现许多问题。如果图表上走动时间过长，就要考虑是否存在行走浪费；如果共同作业（带有颜色的时间线）的时间起始点不重合，那就存在等待浪费。出现以上问题要及时制定对策，进行改善。4、标准作业组合票制作实例前后风挡玻璃安装（三左工位、三右工位）工位标准作业组合票的制作。（表略） 5、利用标准作业组合票进行问题解析三左工位辅助安装后风挡玻璃时，共同作业（带有严颜色的时间线）的起始点不能重合，出现等待时间。问题解决方法：通过调解三左工位的装配顺序（改变手顺），将盖板安装挪到辅助安装后风挡玻璃前装配。使配合作业开始位置相同，消除了作业等待。6、标准作业组合票制作的注意事项（1）作业观察时事前要告诉操作者作业观察的原因，同时尽量避免在操作者面前来回走动，否则会使操作者产生不安。（2）使用标准作业手顺书、指导书、要领书，检查操作者是否安标准作业操作。（3）反复测定操作时间取最快值。（4）填写标准作业组合票（使用实测时间数据）。（5）改变作业顺序必须通过上级主管审核批准，方可改善实施。（6）改善实施后（如果以上步骤没有问题的话）确定手顺。（7）确定操作动作。（8）确定零件摆放位置。七、标准作业山积表1、山积表的制作方法制作依据是标准作业组合票（以某一工位为例：如工位一）（图略）对于混流生产，一个工位的操作者要装配不同的车型，而不同车型的作业时间又各不相同，为了尽量避免因车型不同而造成的装配工作量不同，在为每个操作者分配作业任务时，其作业时间应设定在标准节拍时间±10℅的范围内较为理想，具体的说明详见本节序号2。2、标准作业山积表表样及制表说明（图略） 生产线上每台车的工时，由于车的级别、规格、选装件不同造成每种车型工时不同，便形成了工时差。如果不同工位同种车型工时产生了太大的时间差，为保证生产均衡，就需要调节工作量，重新进行工序编程。所有工序工时完全相同是不可能的！3、利用山积表进行作业量调整的要领（1）所有工位都要制作标准作业山积表（观察实测值，平均值）。（2）加重平均一定要在节拍以下。（3）使所有工位工时都在10℅以内。（也存在工时差）注意：●调节作业时，工位设备位置必须考虑进去，不然会造成浪费。●工序变更时，工作量改善实施后要修改工序管理板、手顺书、要领书的作业时间。4、工序移动注意事项（有以下情况的工序尽量不移动）（1）有固定设备的工序。（2）有装配顺序的工序。（3）有两人配合作业的工序。（4）难度较大的工序。5、使用标准作业山积表的优点（1）可以进行目视化管理。工序的波动、动作位置等一看就明白。（2）节拍变更时容易进行作业组合；增减工序时，结合整体情况容易明确从哪个工序进行改善（3）工序组合时，可避免浪费工时，还可以防止漏工序、漏手顺。（图略）八、标准作业票1、标准作业票的表样及制表说明标准作业票空表图例： 2、标准作业票制作要领（1）随车装配作业中，操作序号标出。（2）配合作业用颜色区分开。（3）实际作业时间用实线表示。（4）步行时间用虚线表示。（5）等待时间用箭头表示。（6）一个作业工作循环完毕返回起始位置。3、标准作业票使用方法通过标准作业票的图表观察，可发现如下问题：（1）如果图表上序号区域相同的装配内容，没有联接在一起，说明存在走动浪费。（2）上零件架取件的路线应是直线，不然的话，就存在零件架摆放不合理的状况。（3）共同作业（带有颜色的时间线）的时间起始点应重合，如果不重合，就存在等待浪费。出现以上问题要及时制定对策，进行改善。4、标准作业票制作实例（图略）5、利用标准作业票进行问题解析（1）三左工位安装盖板时，与安装雨刷时的操作位置相同，但没有连续作业，存在走动浪费。（2）问题解决办法通过调解三左工位的装配顺序（改变手顺），将盖板安装挪到安装雨刷后装配，即消除了走动浪费。6、制作标准作业票的注意事项（1）改变作业顺序必须通过上级主管审核批准，方可实施改善。（2）改善实施后（如果以上步骤没有问题的话）确定手顺。（3）确定操作动作。（4）确定零件架摆放位置。九、标准作业的作成及传授方法STEP5作业人员开始有了对自己的产品质量负有责任的意愿STEP4传授给作业人员STEP3完全可以贯彻执行STEP2班组长亲自试验STEP1班组长决定标准作业的各项要素在传授作业人员之前。要与之说明为什么要遵守这个基准（标准作业的目标）。要让员工在理解的基础上执行！《作业指导书》——作业的细节和质量管理办法《作业要领书》——作业的重点为了员工能够全面理解标准作业，要分别编写如下材料发给作业人员 十、如何推进标准作业1、制定标准作业的基本思路（1）对操作者一个节拍的工作内容进行录象，用于制定标准作业时的作业细节分析：一遍远景录象，用于制定标准作业时的整体分析，如作业时的周围环境、行走情况等。（2）组织班组长及技术人员观看录象，并对作业内容进行记录，测定和分析等基础数据统计工作（3）根据统计的基础数据，编制标准作业指导书、作业手顺书、作业要领书、等技术文件，并完成标准作业票、标准作业组合票、山积表等。2、班组长监督执行标准作业迅速纠正按标准作业操作的习惯标准作业本身有问题作业人员未遵循监督是否遵循了标准作业作业3、改善标准作业。执行标准作业，并对标准作业进一步完善循环的过程。效果确认实施改善制定对策问题讨论提出问题发现问题制定标准作业问题未解决4、使标准作业票目视化。目视化后有以下好处：（1）是各自作业人员遵守标准作业顺序的准则。（2）现场管理监督者能够及时检查各作业者是否遵守了标准作业。（3）上级管理人员能够平键现场监督人员的能力，如果没经过修改的标准作业票，长期不便地张贴在那里，上级管理人员就会判断出，该监督人员没有努力进行作业改善。 十一、如何使标准作业进度显现化标准作业文件在生产线旁目视化后，操作者需严格遵守标准作业，在节拍时间内完成标准操作。为了使操作者能随时掌握作业进度，可以在生产线旁的地面上把每个节拍的作业范围画上等分线（如10等分线），这样操作者就可以随时知道能否在节拍内完成作业内容，以此来及时发现操作进度的异常，及时请求帮助，确保生产的正常进行。（图略）第二章平准化生产一、平准化的意义平准化是以市场销售需求为依据，制定生产计划，使产品不只是把生产量平均化，而是把生产的种类、时间、工时综合起来平均化。准时化生产是在必要的时候只生产必要数量的必要产品。其目的是防止生产过剩，减少库存，降低成本。那么，减少库存一定要按市场销售（需求）的速度和品种进行生产，这样就可以生产一台销售一台，实现库存为零的目标。同时，能够更加合理的利用生产资源，使相关联生产部门的生产能够持续稳定的进行生产，这样可以最大限度地减少浪费。二、用平准化思想编制生产计划例如：某月的市场需求为A、B、C三种产品的数量分别为960、480和240台。1、传统的生产计划（非平准化生产方式）及其存在的问题（图略）以月为单位进行生产计划的编排，因市场需求多样化且需求的具体交货时间也各不相同，所以应在尽可能短的时间内提供品种较多的产品。2、用平准化方式改进生产计划平准化改进：A、B、C三个品种每天都生产，每天的产量如下表：当月生产计划品种数量每日1234ABC96048024048个/日24个/日12个/日当日生产计划品种数量8：0012：0016：00ABC482412482412进一步改进：由上表可以看出，在每一时段生产的产品仍是单一品种，如果再进行改进，最终可达到/ABAC——ABA/ABACABA这样就实现了以小时、分钟为单位进行排产的要求，真正达到了适时、适量、适物的混合生产了。日生产计划品种数量8：00—17：00 A481个/10分B241个/20分C121个/40分生产以上三种产品的平均时间：480÷（48+24+12）=5.7/个按平准化进行生产计划的安排，则生产节拍为5.7秒。由下表可以看出，在40分钟内生产出4个，2个，和1个，与批量生产的产出是一样的，但按5.7分钟生产节拍进行生产更容易适应市场需求的变化。`车型月产量班产量节拍图例A9604810秒10秒B4802420秒20秒C2401240秒40秒计1680845.7秒40秒生产：4个2个1个以上的计划安排我们假定了生产线的工艺节拍是随时可以满足要求的，即生产未达到最大产能（生产能力）之前，生产节拍可以根据产量灵活调整。3、平准化生产的优点（1）使工人操作更容易、更熟练。（2）提高了市场的反应速度。（3）降低了库存（4）缩短了每台产品的制造周期三、现生产平准化实例1、订货平准化按销售情况决定生产产品的品种和数量，即按平准化思想制定生产计划，CKD件及国产化件的订货按生产需求平准订货，即按生产品种需求两次订货量不超过百分之二十，避免了品种变化过大及订货量忽高忽低的情况。2、生产计划的平准化（案例）3、使棋子管理板控制生产的平准化 在丰越公司，生产计划的调控是靠生产物流科的中央控制室来控制的，它类似于生产调度室。所不同的是室内由一块能“看得见”生产状态的生产管理板——棋子管理板。通过中央控制室生产管理棋子板，可以随时掌握现场总装车间上线车辆信息并及时调整，确保平准化生产。对于生产实际情况“全真”模拟的棋子板，清楚得显示出了每台车的实际状态，做到了“一看就明白的管理”。（图略）棋子板可以在生产控制室中模拟生产实际情况，将生产状态目视化。是生产实际情况的缩影，所有生产线的车种、车号都在棋子板上由一一对应关系。每一个生产节拍生产线应下线一台车，此时由现场操作者向控制室告知，控制室的管理者（1名）即将对应的车的模型相应移一个位置。如信息没有及时传递到中央控制室（CCR），则生产线可能有异常，通过电话可以使CCR及时的掌握生产动态及异常，以便及时的做出相应的调整。车间生产管理板年月日时间带LANDCRUISER（陆地巡洋舰）100在线节拍转运节拍转运节拍转运节拍转运节拍转运节拍转运节拍基准焊装下线基准涂装投入基准涂装下线基准底盘下线基准总装下线基准检测投入基准检测完成前日线计划实际前日线实际计划前日线计划实际前日线实际计划前日线计划实际前日线实际计划前日线计划实际18：00—9：0023合计说明：在生产管理板上准确地记录了不同时段下线车的数量，如果其记录与计划下线台数不同，则说明生产线上有异常。各部门针对异常查明原因制定对策。作用：一块板+一位管理者+几部内线电话=原生产系统各线的调度员。由于按生产节拍进行生产信息管理，因此异常发生时可以一目了然。根据生产线车型分布情况及时调控上线车型，确保平准化生产。（图略）第三章自化 一、使异常显现化的装置——安东1、什么是安东？安东（Andon）又称故障显示板，是在生产管理系统中通过声、光、电的自动控制，及时传递生产中的异常信息，使异常显现化，以便相关人员及时了解信息，并进行及时处理。2、安东的使用方法（1）设备故障时安东的使用（图略）（2）操作者请求帮助时安东的使用当操作者无法按标准作业要求在节拍内完成工作（如错件、品质问题、速度慢）时，操作人员可随时拉安东，以寻求帮助。（图略）3、安东的声、光显示形式及作用（1）按呼叫保全按钮或拉绳请求帮助时，安东故障灯闪烁，显示故障的位置和类别，生产线并不立刻停止。（2）在车行至“定位置停止线”之前，如果故障解除，就可以按故障解除按钮或再次拉绳，安东灯灭，恢复生产。（3）车行至“定位置停止线”还未给安东故障解除信号，生产线停止。故障灯常亮且显示故障位置。（4）生产线各工位均设置紧急停止按钮，当有特殊情况必须立刻停线时，按下此按钮，生产线立即停止，该工位安东灯常亮。（图略）4、实际应用的例子下图时丰越公司生产现场综合信息显示板的照片，其中点亮部分即为安东的显示内容。某一类型的故障还配有一种提示音乐，如设备故障、品质问题及需要流动工的提示音乐的声音是不一样的。如图中“高架线”和其下栏的“1”位置下面的“自行葫芦”的灯点亮，说明“自行葫芦”有故障了，这是安东呼叫保全人员的警示音乐也同时响起，保全人员到后马上感到现场。（图略）二、帮助人判断的机/电控制装置1、焊接电流控制器的例子（1）问题的引出：在白车身电阻焊过程中，由于焊钳电极电流的不稳定，就可能造成焊点的质量不良，如焊点击穿、虚焊等。（图略）出现上述情况时焊钳电流的变化情况：（图略）击穿 电流虚焊时间（2）防止质量不良时的控制方法（示意图略）由于采用了电流监测技术，电流异常时，控制器能立即停止工作并报警，从而避免了不良品的发生。2、自动喷涂机的例子（1）喷涂的过程：下面是涂装自动喷涂机喷涂的示意图。在自动喷涂之前需用人工先对自动喷涂机不能喷到的地方进行补漆，但如果操作者的补喷进度跟不上生产节拍，那么，补喷的操作者很可能要窜至自动喷涂机的作业区域工作，这样不但不安全，而且操作者也没有按标准作业操作。（2）解决办法：针对以上问题，实际的解决方法是很简单的：在人——机作业区域分界线上放了一对光电管（A——B），只要人越过自己的作业区域，则光电管马上就能“察觉”到，并立即使生产线停止。示意图略三、防止错误发生的防错操作系统该系统与上面2中提到的有些类似，但这种情况下更强调由于人的不注意而产生的异常，如：在装配使取错了零件，忘记紧固螺栓等。这种情况下，如果能马上更正，则不必停止生产线，如不能马上更正，则生产线需立即停止。下面是解决操作者由于疏忽而忘记加垫的例子。示意图略第四章创意提案制度一、创意提案制度目的提高全体员工参与公司生产经营的意识，提高员工的安全、质量、成本意识，激发员工的工作潜力。鼓励员工提出有利于本公司生产的改善及业务发展的提案，以达到降低成本、提高质量、提高工作效率以及增强公司经营能力的目的。 通过员工自发的创意提案，使操作者的工作环境变的更好，工作更加轻松，并能够生产出更高品质的产品。通过自己动手进行改善，达到培养人才的目的。二、创意提案的适用范围职务在二级经理（主任）以下的全体员工。创意提案是使公司员工的工作环境变得更好，工作积极性变得更高的制度。希望大家努力去做，把他变成全员的活动。三、何谓好的提案1、必须是有价值的提案，即直接有益于公司的提案。2、必须含有可依寻的具体实施内容，并非单纯的希望或意念。3、必须能解决问题，提高工作效率或员工士气。4、必须实实在在能改进公司作业方式、技术、产品管理制度或公司政策。四、提案注意事项1、数人提出同一内容的提案，以先提出者优先考虑。2、提案若由数人共同提出，其奖金以小组名义获取或由共同提案人均分。3、已知事实或正在改善的相同内容者，不在提案采纳的范围。4、未经采用的提案，经证明已收集更多论据值得再考虑者，可要求重新考虑5、每位主管均应乐意协助部属解决提案上的问题。6、凡提出的改善项目不论采用与否均再10日内通知原提案人。7、改善提案必须在完成后的三个月内提出，超过此期限视为无效提案。五、不予受理的提案1、具体内容纯为个人的希望者。2、已知的事实及正在改善者。3、曾被采用过及以前提出过的提案4、业务上被指定改善或上级已批示他人开始进行者。5、无建设性的提案者。6、涉及人身攻击的提案。六、哪些内容可以作为提案1、只要对工作由帮助，已经实施完成，并且效果已经可以确认的改善项目都可以提案。2、提案的内容并非一定是多么高难的，很简单的也可以，只要是对工作有帮助。3、提案应与管理者商讨后尽量自己实施，如完成有困难，可以请他人协助完成。4、改善在3个月内要能够确认效果，否则，就不能作为提案提出。（如与季节有关的改善项目可放宽至可以确认的季节开始后3个月时间为限）。七、提案的着眼点提案并不是很难的事情，只要对周围事物留心观察，感觉有不正确的、无理的、浪费及拖拉的现象，都可以进行改善。如：安全、品质、环境、材料费和部品的形状等。在改善中确定改善的目标非常重要！改善要打破旧的习惯，进行每日的改善。提案对于改善周围的环境是必不可少的。因此，提案者应有这样的想法：要发挥自己的能力，改善自己的工作环境，使自己的工作更加轻松，由此才能生产出更好的产品。八、创意提案的活动步骤1、注意观察周围的事物，发现问题。2、调查问题的真正原因，并对问题的真因进行自我判断。 1、制定解决问题的方案：有多种改善的方案，尽量选少投资或不投资的方案，并尽快实施。在改善过程中增进团队合作精神，并拓宽自己的知识面，改善意识的培养很重要2、整理解决问题的方法：最好使能够一气呵成的解决方案，达到预期的目的。3、改善的实施：必须有领导的批准才能着手实施。尽量自己动手去作。充分利用自己的技能，提高自身的能力。无法自己独立完成的要取得周围人的协作。要跟踪改善是否达到了预期的效果，并且效果要有持续性。改善完成后要在还没有忘记之前，写到改善提案书上。4、添写提案书：已完成的提案添写提案书。提案书的添写力求简单明了，要求提案添写后，审查员能够看得懂。为了便于别人理解，尽量使用表格和数据说明问题。其内容描述要达到让看得人能够清楚地了解提案的实施方法及效果。九、创意提案流程图表略十、提案改善内容的实施提倡自主改善。提案人尽量自己动手进行改善活动，如果个人完成有困难，可与周围的人协作完成。如果在本部门内无法完成，可以填写“改善委托书”，交给公司改善小组协助完成。具体操作流程如下：改善实施制定实施计划评分奖励与提案人共同确认效果与提案人共同讨论具体实施方法批准填写提案委托书制定方案现状调查追求真因发现问题填写“改善提案书”提案人审批部门改善小组部门审批（提案委托书原稿交改善小组，提案人保留复印件）十一、提案的审查根据《提案审查得分基准表》，给提案打分，并根据得分情况，对《奖励基准表》，查得相应的奖励金额，对提案人进行奖励。1、奖励金额为10、20、50、100元的由科内审查决定。2、奖励金额为200、300、400、500元的提案，由主管部长审查决定。3、奖励金额在部门500元以上的提案，由公司经管会审查决定。 审查结果和奖励金额记入改善提案书相应栏目，并把审查结果反馈提案人。各部门评定结果得分在170分以上的提案，需要向公司评审小组申报公司级提案。由评审小组组织相关的评审工作。十二、提案奖励奖金在100元以下的奖励每月发放一次，奖金在100元以上的奖励，在一个季度举行一次的表彰会上以现金的形式支付给提案人。同时，每个月将公布月提案情况，将结果在公司的TPS推进目视板相应的板块予以公布。1、成的改善项目：项目完成后进行的提案，根据审查打分及奖励金额进行奖金的支付。1、未实施的项目：原则上未实施的提案，公司不对其进行评定和奖励。其处理方式如下：（1）决定实施的改善项目，应尽快实施。（2）可以作为参与，活用其它的创意。（3）进行试验，或试一试看是否可行。（4）决定不采用，对提案人进行鼓励。2、具体奖金发放时间：（1）N月25日把本月奖励预算，报财务科。（2）N+1月10日发放单项奖金100元以下的奖金（3）N+2月10日发放单项奖金100元以上的奖金。（公司表彰大会，每季度举行一次，3、6、9、12月）。十三、提案表彰活动采用积分制对改善提案实施效果进行数字化管理，制定评分标准、奖励标准，力求使评定结果客观、公平。并在现场设提案目视板，把员工的提案情况以及表彰情况在全公司展示。激发员工的提案热情。1、对团体部门表彰：对于由特别优秀提案或优秀提案较多的科室在全公司表彰。对优秀提案较多的科室，各科还可以在科内设立本科的规定，对优秀班组进行表彰。2、个人表彰（1）月表彰：各科在部门内根据情况进行表彰。公司评审组每月在公司提案目视板上公布提案人的积分情况。（2）季度表彰（以一个季度内个人累计奖金额为依据进行相应的奖项的评定）特等奖：1名一等奖：2名二等奖：5名三等奖：8名对以上人员进行表彰，由公司领导颁发奖状。（3）年度表彰（a）由公司组织旅游活动，费用由公司担负。或提供到其他优秀的企业参观学习、考察的机会。（b）将根据工作需要提供更多的出国考察的机会。（c）记入人事考核与年终奖金挂钩。（d）作为集团公司今后各种评优活动的候选人。（e）对自主改善总积分前两名的部门领导要给予最佳推进成果奖。（f）设立特别奖项：最佳创意奖（评价得分中，“独创性”项累积分最高的员工）降成本冠军（评价得分中，“成本降低”项累积分最高的员工）最佳提案奖（评价得分中，单项提案分最高的员工）提案总量冠军（评分标准中，单项提案成本降低最多得员工）单项降低成本冠军（评分标准中，单项提案成本降低最多得员工） 十四、节约资金的计算标准1、辅助材料的价格以GPS库提供的数据为准。2、外委资金节约金额以采购科与厂家提供的数据为准。3、提高可动率、直行率以车间或CCR提供的记录为准。4、工时节约以图片或草图的形式，或动作说明的形式，描述出工时节约的数值，以便大致计算节约时间。5、能源节约费用的能源单价是以动能公司提供的能源数据为准，计算方法可根据实际使用情况，能够准确计算的尽量准确，无法准确计算的可按比例机心粗略的计算。6、涉及标准作业的改善项目，其改善结果应反应到标准作业相关的文件资料中。因此，为促进标准作业文件与生产实际同步，其改善提案书中应有资料管理人员的确认签字。十五、具体节约价值计算公式1、材料节约价值=该材料单价×（原消耗定额—改进后实际消耗）×计算期的实际产量—改善费用2、价值的废物利用节约价值=（利用后的单价—废物的销售单价）×实际利用量—改善费用3、无销售价值的废物利用节约价值=产品销售单价×年实际产量—改善费用4、减少设备使用时间节约价值=（原辆份使用时间—改进后辆份使用时间）÷原辆份使用间×计算期的实际产量×每年设备折旧费用十六、提案心得1、全员参加的创意提案从上层领导到提案人各阶层全员参加；接受上级的指导，全员合作，共同改善。2、奖励已实施完成的提案不仅仅是创意，提案人应尽量自己实施；确认成果，可以启发日后的改善工作。3、通过团队活动进行提案在大家的讨论中得到好的创意；一个人无法完成时，要同上司或同事商量。1、在工作中活用创意创意提案的内容是从提案人得到的；工作的全员达到共识，共同挑战改善。2、通过创意提案培养人才通过改善可以使员工对事物的看法、技能都得到提高，将改善工作做的更好；重视每一个提案，指导人才育成，上级可通过提案书对提案人进行指导。3、提案者自身能得到成长的机会。（附表1~10略）第五章QC小组的开展一、QC小组的概念QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是员工参加公司民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。二、QC小组的作用1、有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质。2、有利于预防质量问题和改进质量。3、有利于实现全员参与管理。4、有利于改善人与人之间的关系，增强员工的团队协作精神。5有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。 6、有助于提高员工的科学思维能力，组织协调能力，分析与解决问题的能力，从而使员工能够立足于本岗并成为岗位上出色的人才。7、有利于提高顾客的满意度。三、QC小组的最终目的增强劳动者的责任感，提供实现工作目标的手段，给每个人以被接受、被认可的喜悦。提高技能，使他们不断成长。QC小组活动的效果几乎不用金钱的量来衡量，而是通过小组是否在积极地活动来衡量。四、QC小组活动的宗旨1、提高员工的素质，激发员工的积极性和创造性。2、改进质量、降低消耗，提高经济利益。3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。五、QC小组活动的主要特点1、明显的自主性不同岗位，不同年龄的员工本着自愿参加、自愿退出的方式进行。（图略）2、广泛的群众性一个班组可以有若干各小组，但是每个小组人员最好不超过5人。（图略）3、高度的民主性参加的人员尽可能的以员工为主，所有的小组成员都应积极参与发表自己的见解。（图略）4、严密的科学性（图略）六、QC小组的分类1、现场型（图略）2、服务型（图略）3、公关型（图略）4、学习型（图略）七、QC问题解决的方法1、询问项目的方法发现问题的要点选定问题的要点①是以勉强的姿势操作吗？①自己的操作回变得轻松吗？②生产太多了吗？②自己能够解决吗？③作业总是迟缓吗？③能够在活动期间内解决吗？④每天出现次品吗？④该问题不解决回怎么样？⑤总是在同一个地方出现问题吗？⑤有成效吗？⑥工作服总是脏吗？⑥一次清洗的数量、方法合适吗？⑦常用工具的放置有固定的地方吗？⑦拿取得动作幅度合适吗？2、解决问题的顺序步骤实施内容要点选定主题确定要解决的问题确认效果和实现的可能把握现状和制定目标确定应改善的项目和目标准确把握问题的真实情况制定活动计划制定具体的活动日程用5W1H加以整理分析原因追究直接影响结果的原因反复询问“为什么”制定对策方案和实施实施改善不实施实际上做不到的对策进行效果确认确认实施后的效果基于数据作出评价 标准化和管理的定型将操作方法标准化将切实可行的内容作为标准3、QC手法解决问题的器重道具（图略）八、QC小组课题的选定1、QC小组课题选定应从以下三方面考虑（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题（2）从现场或小组本身存在的问题方面选题（3）从用户（下工序也是用户）不满意的问题中选题。2、选题时注意的问题（1）课题宜小不宜大。（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。（3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性。3、另外，QC小组选择的课题不仅仅局限于质量管理，也可以提出降低成本、设备保全、安全性、产业公害、替代资源等方面的课题。具体地讲，就是五机能管理的改善，即：《制造》《事物·销售·服务》质量·维持和提高质量·准确无误地开展工作成本·降低成本·节约经费生产·完成产量、严守交货期·按交货期完成规定的工作量安全·确保安全·消除受伤、疾病和事故人事·营造良好的人际关系和车间环境·使全体员工齐心协力干劲十足管理以上项目：就能将良好的状态保持在稳定水平。改善以上项目：就能结果提高至期待目标。九、QC小组遵循的原则QC小组活动遵循PDCA循环的原则：C检查AD执行总结P计划标准作业动作异常工具品质难点十、QC小组解决问题的10条训言第一训：“没有问题！”是说谎。问题无处不在，所以要积极地寻找问题。 第二训：白个直觉不如一个正确数据。要认真观察现场、现物，使用数据正确得把握实际情况。第三训：赤手空拳无法取胜。要认真学习QC手法，有效彻底地充分利用。第四训：还是专业技能最重要。要充分掌握专业技巧、技能、技术并随时磨练提高。第五训：欲速则不达。要确实地按解决问题得顺序逐步解决。第六训：不要光盯在对策上。要清醒地分析原因、找到真正原因后再采取措施。第七训：电脑再好也不会出注意想办法。所以要注意创意功夫。第八训：想法合理但不具体进行推进得话回停止不前。要使用QC思路进行推进。第九训：不能只要求部下去做。要自己迎难而上积极推进。第十训：不能轻易灰心，要锲而不舍坚持到成功。第六章现地、现物、现实主义与5W一、对现地、现物、现实的认识现地、现物、现实在丰田又称“三现”主义，它是突出现场确认的务实的管理精神。现地——发生问题的地点。现物——对发生问题的对象进行确认。现实——屏弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。只有到现场才能掌握第一手材料。针对某一件事情去现场，但却因此可能还会发现其他问题。因此，不仅能够更加准确地对问题进行判断和解决，还有利于更多地发现问题。只有在充分了解现场实际情况的基础上，才能作出却和实际的判断，脱离了现场，不去亲自体会，只凭感觉、推测、经验进行判断，就会脱离实际，无法真正地认识事物，不利于问题的解决。二、问题意识的重要性对问题的解决需要现地、现物确认，同时，现地、现物也是发现问题最好的方法，但前提是要有问题意识。进行解决发现问题有问题意识同一事物变大、变严重问题出现未发现问题没有问题意识三、问题意识的建立及目标的确定1、要了解对方，知己知彼，看看差别有多大。2、确定理想状态，找出差距。3、与对手相比，如果已强过对方，那么就不要再强，制定更高的标准。4、目前良好的状况还会存在隐藏的问题。所以不要放松问题意识。要继续去发现，并努力解决。四、解决问题的几个阶段1、问题的整理，对问题的现状进行整理、分类，使问题显现化，重点问题突出化，并使原因具体化、细化，以便制定解决的对策，并从重点开始进行解决。2、找到问题发生的场所：问题由后工位向前工位追溯，直到找到问题发生的工位，分解问题，由重点进行解决。 3、发现问题的现状：明确问题是突发性的还是周期性的，以便制定不同的对策进行解决。4、分析真正的原因（5W）是解决问题的关键。（1）出现问题，一定是有什么改变了；（2）好的时候和不好的时候的差异，现地现物要能够区分出来。（出现问题到现场一定能找到原因）五、什么是5W分析法简单地说，就是连续问为什么，直到找到真正原因的方法。所谓真正原因就是发生源，只有对发生源采取有效的对策，才能使问题得到有效解决，做到再发防止。但许多时候，我们常把现象当作真因。我们看下面的例子：探问深度现象对策再发防止1W控制柜风扇电机烧了换电机×2W电机过热————3W通风不畅————4W过滤布堵了换滤布×5W没有定期更换————没有更换基准增订基准由此可见，在4W时采取对策，就不能防止再发生，因为下次滤布还会堵。只有建立了标准，按标准操作才能再发防止。六、如何进行5W分析1、找准、找全原因。正确的分析方法并非是现象出现后再凭想象进行分析，而是以现地现物思想，将所有可能的原因进行有规则的分析，有顺序、无遗漏的解决问题的分析方法：①-1-1OK！①-1①-1-2①现象①-2②-1①-2-1①-2-2②-2②OK！以上的分析结果，最终的真因可能有两个，全部对策后才能做到再发防止。也就是说最后被列举出来的“为什么”必须是防止再次发生的确实有效的因素。通常情况下问题的真因并非“工作、工装、夹具、设备的零件”，而是“设计思想、制造方法、安装方法、保全方法、考虑方法、管理方法”等。所以，再没分析到以上结果前，一般将得不到持续改进的效果。 做后的原因实施处理方法没有润滑基准编制润滑基准材料刚性纸提高材料刚性没有判定标准编制判定标准2、认真观察准确描述。进行5W分析，要分析出真正的原因，必须认真观察。在可以掌握的范围内确实捕捉其本质现象，然后准确描述（如发生的部位、场所、时间、周期、频次、数量、种类、状态、比例等）。如说三角形，我们可以想象是直角的、等腰的，等边的，斜边的由于没有准确的描述，所以最后就很难得出准确得结论。下面再举个例子：不清晰地描述清晰的描述×炉温上不去√炉内温度低于设定值×屏幕看不清√屏幕上得字模糊×A线产品质量不好√在A线第五工位**部件在**方向上的尺寸超出公差+10mm×打靶水平低√总是打在环外√总是打不到靶子上√总是偏向右方于环外只有准确的记录和描述事实，才能进行准确的提问和有效的对策。七、追求真因的5W的使用技巧不简洁的描述：因为工作太忙，忙于取件。按下开关后，夹具没有停止的时候，就去取夹具下面的工作，所以被砸了。1、要用简单的语言对问题进行描述×如：夹具砸手为什么？简洁的描述：1、夹具在运动中。2、手在夹具下面。√2、因果关系是逆向分析的结果：发动机烧了为什么？原因：润滑油不够分析原因不够深入，没有找到能够解决问题的真正原因B就是这样得人，和谁都初得不好关系相处得不好A、B两个人打架了 是B的原因造成的为什么？为什么？为什么？不要用已有的观念来判断问题，这样真正的原因没有被发现。3、不要将问题无理地扩散：换总经理经营者不好真因经营者对管理者的人选选错了不能用人的能力等感觉的根据进行原因的确认！1、制定防止忘加油的工具（看板）2、制定定期确认表要用能够亲眼看到的、亲身体会到的事实对问题进行分析确认。管理者不了解现场加油管理体制不具备忘记加油润滑油不够发动机烧了对策实例：CO2焊机在工作时不送焊丝的5W分析。（略）为什么⑥为什么⑤为什么④为什么④为什么③为什么②为什么①现象【实战篇】◆目视管理◆准时化物流◆库房管理◆品质管理◆TPM与预防保全 ◆在岗培训——OJT◆安全与健康◆精益化之生产准备简介第一章目视管理一、目视管理原理目视管理就是通过视觉传递管理信息，使各种管理一目了然的管理方法。在我们所知外界事物的五感中（视、听、触、嗅、味），视觉所获得的信息大概占63℅以上。因此，目视管理具有快速、准确、及时、方便、信息量大等诸多优点。例如，我们如果以长打几千字来描述一个人的外貌，恐怕还不如一张照片更能清晰明了。用一张设备原理图，不用翻译也能和外国专家交流。一、目视管理的要点1、无论是谁都能判明是好是坏。（异常）2、能迅速判断，准确度高。3、判断结果不会因人而异。图略三、目视管理的用途1、使异常及问题显现化将“正常状态”予以标示，一旦离开此状态则异常，问题发生。图略2、把应该管理、控制的项目明确表示出来图略4、提高管理效率即使部门之间，全员之间并不相互了解，也能通过眼睛观察正确地把握企业的现场运行情况，判断工作的正常与异常。这样就提高了管理效率。实施目视管理可以避免不必要的请示、命令、询问，使管理系统能高效自主地运行。一、目视管理水平的评价1、初级水平：有表示，能明白现在的状态。2、中级水平：谁都能判断良否。3、高级水平：管理方法（异常处理等）都一目了然。图略四、目视管理在生产中的运用——五机能的目视管理1、生产管理目视化的基本内容与生产密切相关的五项基本活动：生产的各项活动人才的培养及人员管理控制成本，减少浪费不受伤，不生病不生产、不流出不良品准时化生产、确保生产量人事成本安全品质生产 2、五机能管理目视板的主要内容及目的（1）生产管理目视板的主要内容及目的针对准时化及影响生产量的各种因素，通过生产管理目视板，可达到如下目的：①了解计划产量和实际产量的完成情况，及时发现问题，制定对策，确保生产按计划完成。②针对与生产相关的目标值，对相应的数据进行统计、分析，对超出目标线的点进行重点研究，重点对策。③针对问题制定可行的解决对策及完成计划，便于计划的跟踪，对未能完成的项目目视，以免遗漏并引起重视。图略（2）品质管理目视板的主要内容及目的针对产品质量，通过目视管理可达到如下目的：①公司各项质量目标一目了然。②对品质不合格项目进行统计，针对质量目标，可以使异常明显化，以便及时制定对策。③通过统计，对重点项目、常发项目进行防止再发生对策。④针对质量问题，在工序内制定相应的措施，使产品品质在工序内得以保证。从而，减少返修率，降低成本。重点解决重点解决100%75%50%防止再发生处置书工序内不合格项目统计表各项不合格项目分类统计表品质问题解析报告品质不良联络书重点项目、常发项目对策状况表公司的各项质量目标品质管理科反馈不合格项目统计白线表25%品质负责人：XXX （3）成本管理目视板的主要内容及目的为控制生产成本，加强成本管理，通过对成本的目视管理可达到如下目的：（a）使消耗定额目视化，并通过每天对材料消耗数据的维护，使员工树立成本意识。（b）以消耗定额为目标线，及时发现消耗超出定额的情况，查找原因，制定对策，从而降低成本。（c）通过对加工不良的件数的统计及其造成损失的目视，可以使员工认识到加工不良造成的浪费，从而树立品质的成本意识。（d）通过改善活动降低成本，并把改善项目的成果展示出来，以便增强员工的荣誉感。（4）安全管理目视板的主要目的及内容确保生产，安全第一。通过安全工作的目视管理可达到如下目的：（a）使生产中存在安全隐患现实出来。（b）通过有针对性的立项，消项，改善生产环境，使人员的安全得到良好的保障。（c）通过目视化管理，可以对人员进行安全教育，从而确保生产的顺利进行。（d）安全组织目视化。有利于落实责任，有效实施安全对策。（5）人事管理目视板的主要内容及目的为提高员工的技能和素质而进行的人员培训使人事管理的重点：（a）明确班组人员的职责。（b）对人员的工作情况及精神状态进行管理，便于合理安排人员，确保生产。（c）培训计划目视化。便于控制计划的执行，从而不断的提高员工的个人技能。（d）培训结果、评价目视化。对员工个人技能情况一看便知，便于班组的人员管理及增强员工自身的竞争意识。（e）根据人员的变化情况可以及时进行对应管理，确保生产的顺利进行。3、目视管理在生产管理中的作用（1）通过目视管理和数据维护，可以及时传递生产信息，使生产管理的各项工作（生产、品质、成本、安全、人事）得到有效的控制。（2）通过目视管理板中的数据表格及曲线，使生产中的各种问题无处藏身，便于及时发现问题，防患于未然。（3）对问题、原因、对策、计划及执行情况等进行目视，易于管理和跟踪，促进问题的解决。（4）通过全面的目视管理，从生产的各个方面（保证产量，提高品质，降低成本，确保安全，提高技能）确保生产的正常进行。（5）目视板的数据要及时更新，从而使员工参与到生产管理中，增强员工的责任感、问题意识及改善意识。由此可见，管理目视板是生产管理中不可缺少的工具。4、目视板制作的基本思路·设计合理，容易维护·各板主次分明，重点突出·活用电脑设计，容易更新·动态管理，一目了然·担当人员、更换周期明确·选择员工关心的信息、项目·动态信息，以目标计划进度为主线·用量化的数据、图形，形象的说明问题·内容丰富，引人注目·体现全员参与·采用卡通、漫画形式，版面活跃·使问题明显化 5、目视管理板的维护方法（1）有目视板的负责人每日对所需要的数据进行收集，并于当日生产结束后，对需要维护的数据及图表曲线进行维护。（2）对于出现问题的数据点，管理者要组织召开相关人员的讨论会，对问题进行分析，制定出对策，并把对策内容在相应的位置标示出来。（3）每月的月末进行下个月的换岗工作，并把原始数据建档保存。6、现场管理目视板实例（图略）7、生产管理目视板使用表格的具体应用方法：（图略）六、现场其它目视管理实例1、目视管理的物品管理（1）办公用品的型迹管理物品摆放杂乱无章。一时无法找到要找的东西！（图略）所有的物品用完后放在相应的位置上，一看便知。（图略）（2）目视管理的资料管理（图略）2、目视管理的设备管理（1）标准范围管理（图略）（2）状态管理（图略）（3）故障管理（图略）（4）图示管理（图略）3、目视管理的生产管理（1）涂装存储车的例子（图略）（2）物流小车的例子（图略）（3）库房的例子（图略）（4）物流区的例子（图略）（5）生产线的例子（图略）4、目视管理的作业管理（1）要领书的例子（图略）（2）问题对策表（图略）（3）XX项目工作计划（图略）（4）品质管理的例子（图略）（5）标准作业书的例子（图略）5、目视管理的安全管理（详见安全管理章节）6、目视管理的其它用途（1）参观路线图（图略）（2）人员管理板—谁在那里、去那里了，一看就明白了！（图略）第二章准时化物流一、准时化物流的整体构想1、准时化物流的概念准时化物流是仅在生产需要的时候，把按车型的不同选取所需的零件，按需要的数量运送至生产线旁的物流方式。1、丰越物流概况下图为丰越厂内平面布局简图。现以总装零件的物流过程为例，说明如何实现准时化物流。为使画面清晰，图中只标出了总装件及焊装件的物流路线。（图略）PC区：零件存储区，零件已分类摆放于相应的零件架上。A开捆区：把总装零件从包装箱中取出的工作区域。 PC待发区：根据生产线需求，把准备上线的零件暂时存放的区域。订购管理板：即库存目视管理板，当库存降至一定水平（订购点）时，通过订购看板（领取看板）向前工序领取相应的物品。3、零部件的物流过程概况丰越公司主要采用CKD件进行整车的生产，CKD件采用集装箱运送的形式，零件从集装箱到生产线旁的物流过程如下图：由以上内容可见，总装零件物流过程中主要的作业内容有：（1）根据车型配发选件看板。（2）根据选件看板在PC区进行选件作业。（3）零件上线作业。（4）根据PC区的存储量配发订货看板。（5）根据订货看板PC区库存的补充作业。（图略）二、如何用订货管理板进行订货管理1、订购管理板的作用随时根据生产中零部件的消耗情况把握库存，当库存降至一定水平时用看板补充库存，确保生产。2、如何把握库存订购管理板上不同车型因产量不同所需的库存状况也各不相同，其最小在库、订购点及最大在库需经计算确定。现举例将其计算方法简介如下：例如：某月A、B、C三种车型的生产计划分别是200、120和80台，按平准化生产方式制定生产计划，以每月20个工作日计算，三种车型的日产量应分别为：A车型的日产量=200台/20台=10台/日B车型的日产量=120台/20日=6台/日C车型的日产量=80台/20日=4台/日按照每天8小时工作，则三种车型生产的速律应为：每小时A车型的产量=10台/8小时=1.25台/小时每小时A车型的产量=6台/8小时=0.75台/小时每小时A车型的产量=4台/8小时=0.5台/小时（1）最小在库（安全库存）：是在物流过程出现异常时，因需要增加物流时间而消耗的零件数量。最小在库=每小时生产台数×20%=1.6小时在正常生产情况下会出现较为不利的情况时，物流时间需要增加，假设为2小时（各企业不同），则：安全系数=1.6小时+2小时=3.6小时A车型零件的最小在库=1.25辆份/小时×3.6小时=4.5辆份≈5辆份B车型零件的最小在库=0.75辆份/小时×3.6小时=2.7辆份≈3辆份C车型零件的最小在库=0.5辆份/小时×3.6小时=1.7辆份≈2辆份（2）订购点的计算订购点的概念：零件使用到此点时，即要向前工程发出订货看板，以保证零件在使用到最少在库之前，能得到及时补充。订购点=最小在库+从看板发出到所需零件送到期间内生产线所使用的零件数量=最小在库每小时生产台数×物流周期（图略）物流周期：是指正常情况下，从发出订货看板到所需零件送到PC区货架所需要的时间。假设为1.9小时，则： A车型零件的订购点=5辆份+1.25辆份/小时×1.9小时=7.375辆份≈8辆份B车型零件的订购点=3辆份+0.75辆份/小时×1.9小时=4.425辆份≈5辆份C车型零件的订购点=2辆份+0.5辆份/小时×1.9小时=2.95辆份≈3辆份（3）最大在库：每个物流周期所运送的零件批量与最小在库之和。假设每个物流周期运送5辆份的零件（丰越是4辆份），则，最大在库=最小在库+每个物流周期的运送批量A车型零件的最大在库=5辆份+5辆份=10辆份B车型零件的最大在库=3辆份+5辆份=8辆份C车型零件的最大在库=2辆份+5辆份=7辆份由以上计算，三种车型在库状况归纳如下表：车型最小在库订购数最大在库A5辆份8辆份10辆份B3辆份5辆份8辆份C2辆份3辆份7辆份3、订货管理板的使用方法（以A车型为例）（图略）三、厂内物流原理流程简图（小图图略）1、把确定下一个将进入装配线上的车型信息先传递给物流管理人员。2、看板配送作业：物流管理人员根据将上线车型，准备选件看板，并发放给选件物流人员。3、物流选件作业：选件人员根据看板上的货架号和零件号取件，并放入台车。4、选件人员把装好件的车放置到发货区。5、送件人员在发货区取走装好零件的台车，送至生产相应的工位，并拉回空台车。四、库存零件的补充作业（以下内容参见订货管理板的使用方法）（小图图略）1、订购管理板操作人员每向选件人员发出一枚选件看板，就将管理板上的在库棋子减少一枚。2、库存降至订购点时，即向厂内库存发出一枚订货看板3、物流人员接到订货看板，去厂内仓库取件。4、厂内仓库作业人员根据看板将所需零件装上小车，同时根据仓库看板及时让厂外仓库补充库存。5、在物流开捆区，投件人员把零件送到PC区货架6、零件已全部投入PC区后，投件人员把看板返回给发看板的人。7、发看板的人员收到返回的看板，把在库棋子增加相应的数量。五、选件看板配发作业1、准时化物流的配送方法装配线设置几个工位，就把所装配零件按工位需要也分成几部分。车走到哪个工位，就装配哪个工位，所要装配的那部分零件。2、举例说明如何进行看板的配送作业假设零件装配总数为100个，生产节拍为20分钟车型A：从1工位5工位的五个工位装配过程如下表：图略 上面所说的是在生产线上只装一台车的情况。但是，生产线上不同车型是连续上线的，假设生产线是空的，从第一台车上线开始说明，如下表：由上表可见，如果保证在某一时刻（如9：40）线上的各工位能同时得到应装配的零件（不同工位对应着不同的车型，某工位车型只对应其所在工位的零件），那么看板的分发人员，就要提前在某个时刻为其准备出相对应的看板。如果人工分解看板，不但操作复杂，而且容易出错。为更好的满足生产需求，在丰越目前使用看板分检器完成看板的配发工作。3、看板的配送工具——分检器（1）基本思路为了说明问题，我们线想象一下火柴盒和火柴屉的关系（如下图）。火柴屉内放满了待装车型的不同工位的看板（按车型生产顺序排放），它可以在火柴盒内从做向右移动，我们再在盒上沿斜线方向开五个孔，以便火柴屉每右移一个孔距（类似于按节拍移线）就可以从孔中取出看板，这样我们就完成了上页中顺序车型的看板配发工作。图略如每个节拍向右移动一个工位，则由取出口取出的恰好是上页需要上线件的看板。（2）实际的分检器根据以上原理，制作了用于配发上线看板的选件分检器。图略（３）分检原理图略说明：外壳上垂直的投入口和阶梯取出口固定不动，内部放看板的转子按节拍移动。线上每移动一个工位，转子转一个节拍的角度，则投入口按车型投入不同工位的零件看板，取出口同时取走不同车型对应工位的零件看板。作用：使操作人员的作业简化。操作人员只需按“作业指示管理板”上不同时间段所规定的作业内容进行操作，就完全可以满足生产线的需求。4、与分检器配合使用的作业指示管理板图略（1）指示管理板的作用：告诉作业人员什么时候向分检器内投入下一车型的零件看板。（2）指示管理板的原理：此处的操作者每接到一次车型上线准备指令（生产调度人员发出，详见生产棋子管理板），即将代表该车型的模片放入作业内容的横栏中，同时将其他车型的模片左移一格（代表车移一个工位），此时其下面的蓝色方框即表示此时各工序的工作内容状态，从而为操作者的作业起到了指示作用。六、物流选件作业图略对以上流程的详细说明：①从工位选件单箱取下新看板夹在空车上图略②根据看板到零件架取件在每张看板上都有每个零件的货架号，对应的零件货架上页有同样的标识。图略 ③根据看板内容选取零件，放入台车。看板上还指示了每个零件在取货台车上的放置位置，以便放的人和装配者按标准操作。图略④送台车到指定位置，满车与空车交换。在台车放置的指定位置处，移出上次用完的空车，放好本次送件的台车。图略⑤取回空车。取回空车要按规定的路线行走，这样可以保证每次的距离和步数一致，并且可以避开操作者间的互相干扰，使物流顺畅。图略⑥把空车的旧看板放入回收箱。从空车上取下使用过的看板，投入到看板回收箱，由看板管理员进行看板回收。图略2、线棒式台车及货架特点简介（1）线棒式台车特点①线棒式台车质量轻，制作简易，形式灵活。②有明确的标示标明工位号。图略（2）零件存放区货架的特点图略七、零件上线作业PC区配件人员根据看板配好零件，送到指定位置。较近的工位由物流人员手推上线，而某些工位离PC区较远，就采用集货集运方式：大家都按时的放好零件，运货小车定时循环，把装满零件的台车拉到生产线的工位旁，在把工位旁的空车拉回PC区，配件人员再取空车配货。图略 八、订货及送货的准时化1、进口件的准时供货图略2、国产化件的准时供货及物流成本的降低丰越国产化件的到货频次采用每日到货方式。因运送频次较高，为降低运输成本，采用集货方式。并设立中转库，采取与其他公司共同物流的方式进行。图略九、准时化物流的优点1、只订货及运送生产所必需的货量，有利于降低库存。2、只运送所需的零件到生产线旁，不易出现错、漏装，易于保证品质。3、只在需要的时候，送件到生产线旁，有利于生产线上工位器具的合理布置，减少操作者取件时走动的浪费。第三章库房管理一、库房管理的基本概念1、、基于看板订货的库房管理，订货的凭证就是与被领用的物品，同时取下来的“看板”。看板上面明确地标明了该物品的所有信息。如供货商、供货周期和数量等，按照“拉动式”的管理概念，库房的订货也体现了“按生产所需的数量”的思想。即在订货周期满足生产需求的情况下，生产部品取下后，其看板也随时送到供货商手中，供货商只需按看板上提供的信息及时交货就可以了。图略2、看板管理的作用（1）控制库存，只购买生产所需数量的资料。（2）交接传递情报，指示生产信息。（3）目视管理的工具。（4）利用看板管理管理，增加订货频次，减少订货量。在不影响生产的情况下，库存控制到了最低点，不用人去控制库存，达到了目视化管理的目的。3、看板的种类 （1）在库看板（适用于库存较少的中物或大物，一般是一物一看板，看板和物分开即订货）。如风动扳手类、力矩扳手类、泵、电机类。（2）订购点看板（适用于库存较多，使用量较大，库存达到订购点时再进行订购）如胶带类、砂纸类。（3）直纳品看板（适用于现场直接存放品的管理）。油品类、胶类、漆类。4、看板的形式（1）一枚看板两个物品，当领走一个物品时，即拿出看板进行订购，订货数两个。（2）一枚看板一个物品，当物品出库后，即拿出看板进行订购，订货数量一个。二、资材采购及出入库流程1、新规资材的采购和入库管理（1）在库房里从未登录过的资料即为新规资材。（2）使用者填写采购单，交库房计划员确认，在库管台帐上登录，交由采购人员采购。（3）到货后由使用者、采购人员、库房的管理人员共同确认验收合格后入库。（4）入库后由库管人员根据资材的使用特点进行在库管理（如填写在库台帐、货架准备、看板作成及支付处理等）。二、资材采购及出入库流程1、新规资材的采购和入库管理（1）在库房里从未登录过的资料即为新规资材。（2）使用者填写采购单，交库房计划员确认，在库管台帐上登录，交由采购人员采购。（3）到货后由使用者、采购人员、库房的管理人员共同确认验收合格后入库。（4）入库后由库管人员根据资材的使用特点进行在库管理（如填写在库台帐、货架准备、看板作成及支付处理等）。图略2、正式资材采购和入库管理在库管台帐上登录过的资材即作为正式资材进行在库管理。此时如果库内资材达到最低订货点，则直接由库房的计划员按看板上标明的信息直接与供应商订货（这一点和我们原来的做法不一样，原来是由采购员订货的）。由于减少了不必要的中间环节，缩短了采购周期，节省了时间，因而避免了时间和人员的浪费。图略3、资材出库此流程和原来我们的做法相似，所不同的是如果出库后的在库资材已达到订货点，则取下看板，放入交货期管理架中，等待供货商按看板供货。※关于看板订货方式，在上面“正式资材采购流程”中已有介绍。三、看板管理的具体运营方法1、供应商管理架的使用方法为了便于对供应商进行管理，在库房内有一个专用的货架，架上面为每个供应商设置了一个专栏，里面可随时放入每天库房的订货信息。供应商每天可以到自己的管理架内查找是否有订货信息。如果有，即按订货信息的要求及时供货。所谓订货信息就是前面所讲的看板。由于目前公司的每天供货量较小，所以实际商该信息是由计划员代行发出的。即即或员根据各供应商管理架上看板提供的信息，填一份定单，用电话与供应商确认交货期及数量型号后，将订单（《资材订单》）的A联（上面提到的）及看板同时放到该供应商管理架相应的位置上。供应商送货时再取走订单，作为以后付帐的依据。看板则随供应商的物品返回到原来的货架上。图略2、交货期管理架的使用方法 （1）交货期货架：这是一个能明确厂家供货时间的管理工具。如图所示，再管理架上明确了当月的具体日期以及以后的大概日期，通过这个管理架能够及时掌握每天按看板订货的到货情况。（2）具体使用方法：①计划员每天从各供应商管理架内取出看板。②按看板的订货要求与供应商电话联络订货数量、周期、型号等，将确定后的信息填再资材订单中。③将订单及看板一起放在交货期管理架相应的到货日期的格中（订单中已明确的日期）。④如果供应商按期交货，则把看板和物品放回原货架。如果供应商延期未交货，则计划员应在当天早上查看存货的最低储备能够满足生产的最长时间，再与供应商确认延期后的到货日期（此日期必需满足生产，否则应采取紧急对策），然后回到步骤③中。（3）案例说明：①按看板填订单：计划员根据架上的看板用电话同供应商确认到货日期后填在订单上。图略②订单+看板放入预到货日期格内（8月8日）图略③如果在到货日期内到达，看板和物品放回货架，订单交给供货商图略④如果物品延期：按再确认后的日期放回到相应格子里图略3、货架、看板、标签的具体式样：（1）货架图略（2）物品标签图略（3）物品看板图略第四章品质管理一、品质保证的基本观点1、用户第一：品质属于用户·客户的期待度：会经常变化，具有多样性。·品质≠工厂内标准：必需经常确认工厂内标准与用户期待值的相关性。·生产性、成本由公司决定。2、品质第一：品质是企业的生命线·无论做什么，都不能以牺牲品质为代价。·首先需确保品质，在此基础上尽量降低成本。3、品质第一是企业追求的目标·使产品成为令用户赏心悦目的商品。·没有一件产品使顾客不满意的。图略4、品质要在工序内保证：过程控制为用户提供品质优良的车，提高用户的满意度使我们造车人的梦想。但如果因为品质问题给用户造成了损失，那将是企业最大的损失。因为伤害了顾客，影响了市场，同时因索赔、返修等使公司的惩办指出也会大大增加。如果在未流向市场前发现了问题或是在生产过程中就发现了问题并及时解决，那么企业的损失就会大大减少，而损失最小的就是在制造工位内将不良完结。图略5、现地现物·没有调查就没有发言权。·任何人都得尊重事实。·坚持用事实说话，用数据说话。二、品质保证基本观念的变化1、错误的品质保证观点 通过检查防止不良流出的品保体制。图略2、正确的品质保证理念以不制造不良品为前提的维持、管理体制。图略三、品质保证活动1、品质保证的过程图略2、品质保证过程中各阶段的具体任务（1）产品策划·开发品质目标的设定·重要品质问题的再发生防止（2）产品设计·合适的开发目标、技术标准·试制评价·交货品质目标设定（3）生产、制造准备·工序能力计划、工程准备·检查计划、检查方法整备·试制、评价（4）供应商制造·供应商品质能力确认·确认协作厂检查法·重要工序检查确认·通过初品检查确认制造品质（5）物流·防止由于运输过程中造成的品质衰减（6）生产制造·工序能力维持、管理·工序改善·变化点管理（7）过程检查·通过初品检查确认制造品质·实施入厂、工序内、完成检查·检查设备、机械、量检具的点检、保养（8）成品下线·实施制品监督·品质保证体制的维持、改善（9）产品销售·新产品销售·新车点检（10）客户服务·收集市场信息·服务技术的管理·备件供应·问题处理四、品质保证范围1、来件检验（IQC）对来件实施检验，保证进厂的零部件品质符合规范和标准，并对供应商提供指导。2、制程检查对制造的全过程进行的监督和检查。3、制品监察（FQC）对整车进行定期抽查，保证出厂产品的品质。针对检查中发现的制造不良，迅速采取对策，再发防止。4、品质网络评价（QA）是为建立和完善公司的品质保证体系而尽心的各部门之间相互协作的关联网络评价、评审体系。5、源头保证帮助供应商建立健全品质管理体系，强化对供应商生产过程的监督，从源头保证零部件的品质。五、品质保证过程中的异常处理1、异常的概念·平时不出现的不良发生时 ·平时的不良成倍出现时·发现与平常时的状态不一样时·哪怕有一件不良流入后序时2、异常时所须采取的措施在制造工序和检查工序发现异常时必须实施。※对不良品的处理、追究原因、进行防止再发生活动。3、停线的观点在生产过程中发现异常，必须停线：停线可以建立冲突，引起重视，使问题有效解决。可以使不良不流出任何人都有权停线（这与我们原来的做法是不一样的）！4、品质异常时的对应（1）判定不良内容的紧急程度，重要程度·立即现地、现物进行确认·判断是单发还是多发·确认不良品流到何处，确认不良发生范围（2）不良品的标示与管理·利用标识或其它方式对不良品进行标示，防止混用（3）不良品的修理，再次检查·决定修理方法，检查确认方法·防止返修二次不良（4）不良信息的传递与改善·找到真因（连续问五个为什么）　　　·将发生原因与流出原因分开考虑·４Ｍ的再确认和标准化的实施　　　　·进行横向展开六、品质保证的具体实践自工程完结：不制造不良品（１）各工程保证的责任装配：紧固　　　　　　　　自工位完结(Myself)自工位完结(Ourself)破坏性检查等抽检项目、前序来不及检查、在后工序检查比较合理的项目（如漆面划伤）检查完结　　　　　　　　　　检查完结自工位完结：防止各要素作业上不良发生+防止流出＝完结　　　　　　自工程完结：防止装配不良的发生+防止流出＝完结检查完结：防止装配不良流出+防止检查流出＝完结※实现自工程完结的前提——必须遵守标准作业（２）所谓标准作业是既能保证质量、又能保证安全的最有效率的作业方法。不论是谁来做，都能保持同样的作业状态、作业示和品质。 （３）如何实施标准作业作业手顺书作业起止线工位管理板作业要领书给提供作业者提供作业要领书并进行指导。不论是谁都要遵守作业要领书中的规定。标准作业由现场管理者决定，维持和修订也要由现场管理者实施。标准作业并不是一经决定就不可更改的。随着作业的改善，设备的改善，标准作业也可以不断的改善。标准作业不允许擅自修改，必须由管理者确定。（４）管理者的职责制作能够使操作者易于遵守作业的标准！（a）对不容易操作，消耗较多的实践、精力的作业进行改善。（b）将实施的结果进行分析，下次引进设备时予以考虑（工程能力高、作业性良好、可靠性高、易于维护的设备）。（５）提高自工程完结能力的步骤STEP3在制造、生产、产品设计上给予考虑STEP4日常管理采用“目视化管理”方式STEP2在要素作业上增加确认STEP1制造能够遵守标准作业的工程2、五步自检法：长节拍的自工序完结（1）出发点（图略）针对20分钟生产节拍长，工作量大的情况，操作者装配结束后要对所有确认项目进行确认。因确认前的装配内容较多，且装配工作全部完成再对其进行确认，则由于确认的项目较多，经常出现错、漏装的现象，严重影响品质的执行率。（2）解决的方法把操作者的作业内容和相应的检查确认项分成大致相等的5部分，操作者每完成1/5内容的操作，就对其进行确认，之后再进行下一个1/5的作业，以此类推，完成全部的作业内容。制作五步自检卡来控制品质，保证执行率。（图略）（3）五步自检卡的制作方法（a）将２０分钟操作的内容分解成５部分进行确认（b）以一个小总成零件为一步（包括若干的小要素） （c）以重要品质项目为主（d）五步自检卡每页用不同的颜色区分，共分５个颜色（e）工位操作区域也分别划成５个区域，每个区域与五步自检卡的颜色相对应（图略）　（4）5步自检卡使用流程确认指示看板根据指示看板所示车型，从五步自检卡初始位置取出对应车型的五步自检卡将取出的五步自检卡放在方便使用的位置，待用开始第一步操作第一步操作完成后，拿起五步自检卡，对照第一步进行确认周将五步自检卡换到第二步，手放回而复始开始第二步操作循环第二步操作完成后，拿起五步自检卡，对照第二步进行确认往复开始第三步操作开始第五步操作第五步操作完成后，拿起五步自检卡，对照五步进行确认将五步自检卡翻到第一步并放回到五步自检卡的初始位置（5）效果下图是总装车间在使用五步自检卡前后的品质状况对比效果：图略3、可视化的判断标准——极限样件 （1）基本想法凸凹极限样件是焊装车间用于焊接过程中，发现车身缺陷或缺陷修复后判断是否合格的可视化标准。图略（2）具体制作方法①将标准数据化②然后目视化标准③用专用工具在废车身上按标准打坑④做好的样件放在工位旁4、发生源对策：品质保证的再发防止下组图为保证涂装洁净度而采取的“入口”对策图略5、变化点管理（1）变化点与变化点管理①变化点指4M——人（man）、设备(machine)、制品(material)、方法(method)在生产制造过程中所发生的变化点，分为显现性变化和慢性变化两种突发的变化有计划的变化4M慢性变化4M显现化变化点②变化点管理变化点发生时，为稳定生产，保证优良品质，在变化点发生前和发生后整理出管理机能对应，称为变化点的管理。关于管理机能的对应，有以下三点：·确认是否能生产出高质量产品的条件。·确认品质和变化点前具有相同的结果。·确认向后工程的流出防止。以上三点最重要的时以什么样的体制由谁，什么时间，进行什么样的对应，要具体和细化。象下面的例子，就不能称其为管理今日变化点确认XX工位操作者变更XXX（2）变化点管理的步骤变化点信息共享事先准备记录的保管变化发生后的确认明确变化的内容在做以上步骤之前，要做成如下变化点项目一览表：①管理项目——要管理什么变化点？②管理工具——要以什么样的表格进行管理？③实施事项——由谁、什么时间、如何实施？④确认者——是否已确认由谁来实施，结果怎么样？ （3）变化点管理的步骤①明确变化时的内容4M发生变化时，要确认变化点管理项目一览表。下面举的是人员变化时管理表的例子：变化点分类变化点项目变化点内容事前准备确认变化点发生时维修保养帐票下一工程品质确认（帐票）事前确认事项（帐票）实施者·确认者事后确认事项（帐票）事后确认频次品质确认事项品质确认频次记录实施者·确认者人操作者更换新人更换工程变更联络书工位培训记录表班长·段长作业标准书30分钟品质检查标准按部品管理变化点卡片班长·段长②变化点信息共享管理员在明确变化点时，要用各种方法（早会、目视化）使信息共享。右面是目视化的例子在右面的图上一定要明确：·变化点发生的时间·变化点发生的位置·变化点内容变化点管理板 变化点变化点发生位检查表置③事前确认在有计划的变化点发生前，一定要事前确认，要点如下：·确认是否满足生产合格产品的条件。·流出防止机能装置的确认。·向后工位的联络。以上三项要由管理者逐项确认最后的实施状况，达到OK为止。④变化点发生后确认：·对合格产品的生产条件进行确认要根据变化点项目一览表进行确认，如作业标准、日常点检要领等。·质量的确认根据变化点管理项目一览表进行确认：变化时对品质标准的影响。如有影响工位能力的情况，也有必要调查工位能力。注意：对以上项目一定要进行评价。品质即使时OK，如果不能满足合格产生产条件，也要采取对策！⑤记录的保管变化点发生后，一定要保管好当初的记录，以便不良发生时，能够追查真因，并能进行改善。6、QA网络评价（1）什么是QA网络评价为了保证查品质量而形成的各部门互相协作的关联网络体系。QualityAssurance是由制造和品管连成一体来保证质量的体制结构。过去品管部门制造部门效率优先确认有疏漏相互配合不好信息共有化团队精神现在制造部门防止发生+防止品管部门流出防止流出 保证产品质量（2）QA网络评价的目的——做到事前防止①建立全体人员（各班组、各部门之间）能发表各自拥有的知识、经验并能够有效利用的场所。②按各工序保证质量目标的等级，实施有效的保证措施。③各工序的担当者了解自己的责任（作用）（3）QA网络评价活动的内容①内容由现场监察者开展的实践活动QA网络评价矩阵图由制造+品管开展的保证质量活动保证产品功能的质量特性标准的遵守和改善信息共有化团队精神②QA网络评价矩阵图等级发生防止1234流出防止123×4××自工序完结合格不合格③评价标准防止发生等级等级评价分数1级5分以上2级4分3级3分4级2分以下防止流出等级等级评价分数1级5分以上2级4分3级3分4级2分以下良良发生防止的等级1级：异常时设备能自动停止。2级：异常时能发出警报,但不能自动停止。3级：没有报警和自动停止功能,发生防止只能靠作业者的判断水平,(容易找出故障)。4级：达不到3级(发现异常需要较高水平)。流出防止的等级1级：利用检具或设备进行全数监察，或没有防误操作装置。2级：利用检具一适当的频次抽检（确保自工程内不流出），或对容易判断的项目实施全数目视检查。3级：以确保在自工厂范围内不流出的频次抽检，或对难以判断的项目实施全数目视检查。4级：存在自工厂范围内流出的可能。 （4）QA网络评价活动的流程①选出必要保证的品质特征②制作诊断表·诊断项目和评价表·确定保证项目的级别·明确判断基准③具体筛选出应该保证的部位。④基于诊断表对工序实施诊断⑤诊断结果的开展。（5）QA网络评价活动的推进方法以制造为主，物流、品管、生技联成一体共同实施。①选出必须保证的品质特性·决定对象范围·品质特性重要度·发现的环节（市场、后工序、本工序）·发生频次·紧急程度②制作诊断表的分类·确定诊断表的分类按照保证的质量特性分类。例如：紧固、连接、漏雨等·确定发生、流出防止的保证范围。发生防止：确保本工位不出现错误流出防止：本工序+后工序+检查工序·确定保证水平的分级方法1级：5分以上可充分保证不必以来人工保证2级：4分3级以上的水平3级：3分保证程度不充分依赖人工保证4级：2分以下不能充分保证·根据发生防止等级和流出防止等级决定综合等级。·根据重要度确定判断基准。重要程度综合判断标准燃安等重要质量特性 除上述项目以外的以上燃安注：保安项燃油系统③具体选出必须保证的部位例如：保证特性重要度部位紧固力矩安全转向性④以诊断表为基准，实施工序诊断·以现地、现物的方法实施·明确实施的担当者⑤展开诊断结果·从发生防止、流出防止，哪方面进行改善？·考虑成本、时间（6）QA网络评价的注意事项·不能说只要使用QA，就一定能生产出优良产品·QA是对质量保证程度进行整理的工具之一·必须具备专业知识·没有质量意识做不到，也无法使用·成功的关键在于管理者和监督者注重并实施指导（7）一个实际的例子：（图略）七、供应商的品质保证1、基本思路汽车产品是由多种零件构成的，所涉及的领域几乎包含了所有工业领域，如机械加工、电子、化工、原材料等。汽车零件也是由各个协作厂家供应的，所以保证外购零部件的质量在于保证整车产品质量也十分重要。2、实施方法对供应商之协作产品的品质保证也要采取过程控制，使其达到总成厂的品质标准。协作产品在正式供货前应对厂家进行5M评价，确保各环节能够保证品质。评价内容：Man技能员·监督者熟练度情况、多技能开展、标准作业遵守、质量意识等Machine机械·设备点检情况、设备管理、设备精度等Method方法·工程标准文件、不良品处置、异常处理规定等Material材料·部品入厂检查规定、放置场所的管理、保管规定、材料不良管理等Mesurement计测·检查检查标准、检查环境、检验器具、检查记录等第五章TPM与预防保全一、TPM与预防保全的概念1、TPM起源 TPM是1971年由日本维修协会倡导的维修手段，它是TotalProductiveMaintenance（全员效率维修）的缩写，从美国的PM（预防保全）演变而来，是当前提高设备生产能力最经济的维修方式。TPM的目标是消除七大损失——故障损失；准备调整损失；器具调整损失；加速损失；检查停机损失；速度下降损失；废品修正损失。通过开展TPM，将所有损失事先预防，做到零故障，零灾害，零不良品。2、TPM的思想基础TPM之所以能被全世界所接受成为设备维修管理的有效手段，这与它的两个思想基础密不可分。（1）所有的损失都是我们大家生产中产生的。（2）要有预防的哲学理念。如果全员都能认知问题的产生与己相关，并能积极主动的预防，那么必将回实现TPM的最终管理目标。3、TPM理念如果把设备的维修管理比做我们生活中家庭和医生的关系，也许更能说明TPM的理念：如果父母平时能对孩子精心照顾，让孩子健康成长，那么，孩子得疾病的机会就很少；一旦孩子得了病，则需专职的医生看病，才能使孩子早日康复。设备也一样，如果平时在使用时注意保养，那么，设备的故障率就会下降。4、预防保全的概念预防保全就是在设备发生不良、老化、磨损前，通过检查、诊断而进行的日常维护何谓修保养。它如同人体定期进行的健康检查、诊断。预防保全预防医学检查、测定预防修理（事前更换）日常保全（给油、清扫、调节、点检）早期治疗健康诊断日常预防防止劣化劣化测定劣化前恢复二、TPM实践1、TPM各部门之间的职责关系要进行全员参与的TPM工作，首先制造部门与维修部门要有明确的分工，让每个具体工作的人清楚的知道，需要自己做什么，怎么做，做到什么标准。下图是分工图表：图略简单的日常重复性工作（每天进行的工作）基本由车间人来负责。但保全人员要为车间作业者编制设备点检基准书，同时要对车间作业者进行培训和指导。作业者根据基准书和自己的理解学习，制定设备日常点检表。2、TPM工作流程车间的点检表每天按表上的内容点检一次，每月统一交回保全员手里，由保全员进行保存和设备状态的统计。 保全部门使用部门/操作者处理并记录要因分析基准书/手顺书基准书N自己处理异常处理并记录日常点检NYY3、TPM帐票设备的日常点检和保养维护，一般由车间和操作人员进行，因此也必须有相应的帐票对工作内容进行记录。记录常用的表格为《设备日常点检表》是根据保全基准书的内容摘出的，基准书的制作由专业保全部门制定，在以后的章节里有详细的说明。车间日常点检表的内容如下：表略三、预防保全与帐票作成1、预防保全流程要领书对于较为专业、复杂的维修工作由保全员来完成，保全员所进行的预防保全按以下流程来进行。突发故障手顺书 横向展开恒久对策点检卡月计划年计划基准书新设备手顺书、要领书要领书手顺书发现问题执行真因分析修改真因分析真因分析新设备进厂后，要根据设备资料及原来的经验编写基准书、手顺书、要领书，根据基准书编写年计划，再编写月计划，最后编制出点检卡。点检卡是保全人员用于定期点检的工具，如果执行中点检项目没发现任何问题，点检卡将在保全管理看板中闭环运行（保全管理看板在以后讲解）；如果点检卡中点检项目在执行中发现问题，这时不能直接修改点检卡，需要把相应的内容在基准书中修改，然后再依次修改年计划、月计划、点检卡。当设备有突发故障时，必须对故障进行真因调查。根据调查结果，如果需要填加、修改点检项目，也需先修改基准书，然后修改年计划、月计划、点检卡。在保全工作中，运用以上流程所涉及的主要帐票将在下面的章节中说明。２、保全手顺书作成要领保全手顺书用来说明某一作业项目的作业顺序。此手顺书能为无经验者提供作业方便。其制作方法可以是突发故障后对修复过程的整理，也可以凭有经验的保全人员根据设备的原理事先写成，而且一台设备的每一作业项目都可以整理成手顺书。图略３、保全要领书作成要领保全要领书是保养作业时的作业要领，用以提醒保全人员在保全作业时的注意事项、关键点或指示性的文件。最好图示化，一看就懂，一点就透。图略４、保全基准书作成要领保全基准书是所有预防保全工作的基础，保全计划和点检卡都是由基准书生成的。其制作方法主要是根据设备资料和保全者的经验而来，一个不准确的基准总比没有基准要好，只要在日后的工作中将不合理的部分改善，慢慢就准了。图略５、保全年计划作成要领此计划是依据基准书制定的，在只时要充分考虑保全工作量的平衡和休息日、节假日的关系，基准一旦有变化，应马上依基准修改。图略６、保全月计划作成要领此计划是依年计划制定的，其制作方法同年计划。图略 以上三个图表的例子都选用了同一台设备，可以看出基准书是每台设备一份把设备所有部位的所有点检项目都举出来，对每个项目给出判定基准、点检周期、负责部门、设备检查状态以及手顺书要领书的编写。对于负责部门是制造科的项目，生产车间的作业者要编制车间日常点检表。年计划是在基准书的基础上编制的，它也是一台设备一份，对于各个项目只按基准书的点检周期制定出计划实施的月份，用无色上下两半圆表示，具体日期视执行月的具体生产情况而定，并把定下的日期填入上个半圆内，计划执行后，把执行日期填入下半圆内，按计划日期执行时把圆涂成绿色，推迟执行时涂成红色。月计划是在年计划的基础上编制的，它是多台设备共用，每月一份，每月２７／２８日制定下月月计划。它把同月进行点检的多有设备集中到一起，按下月工作日把各台设备计划到每一天。７、保全点检卡作成要领保全点检卡编制是根据基准书生成的，由于基准书中各项点检内容的点检周期和设备状态不同，一台设备就会生成多张点检卡，只有同周期、同设备状态的点检内容可共用一张点检卡。点检卡的背面是点检记录，点检执行后，在点检卡背面如实记录点检情况，年计划、月计划要相应跟随记录。点检卡的计划执行日期是由月计划来确定的，按着年计划和月计划在保全进度管理板中闭环运行。后面将介绍保全管理看板的运行方法。这样说你能明白吗？图略　四、预防保全的进度管理１、保全作业管理看板保全作业管理看板其实是按月、日、时分配的存放点检卡的方格箱。具体实物照片如下：图略以上各管理看板的内容用表格表示如下：（１）年计划进度板１２３４５６７８９１０１１１２焊装班涂装班总装检测班原动力班（２）月计划进度板周一周二周三周四周五周六周日第一周第二周 第三周第四周第五周焊涂总原焊涂总原焊涂总原焊涂总原焊涂总原焊涂总原焊涂总原（３）日计划进度表10:00—9:009:00—10:0010:00—11:0011:00—12:0013:00—14:0014:00—15:0015:00—16:0016:00—17:00完了焊装班涂装班总装检测班原动力班2、保全作业进度管理流程上面介绍的进度管理看板最终要运用的帐票就是点检卡（包括润滑、更换、清扫、紧固、测量等工作的总称），点检卡在保全作业管理看板中运行的流程图如下图所示：图略对以上流程说明：所有点检卡按保全年计划分放到年进度板的十二个月格子里，每月最后一天把下月的点检卡全部取出，按周分配到月计划进度板中。3、保全点检卡的运营保全点检卡的运营最终要落实到每一天的当天计划中。当天的计划：保全班长将点检卡从月计划进度板中取出，按小时分配到日进度板中/保全员从日进度板中按小时取出去执行点检工作。在计划时间内点检完成的，放回日进度板的完了栏内，并由班长另行安排时间完成。每日工作结束前班长负责把当日完成的点检卡取出，按点检卡上标明的点检周期，放回到年进度板的下个周期的十二月相应的格子里。这样便形成了周期性的轮回作业。点检中发现问题时，修改基准书。※点检卡作业完了后，要及时填写好年计划及月计划的实际完成情况点检卡在日进度的分配中不是随意的，因为点检卡分设备“运行”和“停止”两种状态，对于运行状态，点检卡要安排在正常生产的时间段内完成；对于停止状态，点检卡只能安排在休息时间内，如中午、晚上等。五、突发故障与保全记录1、突发故障与故障报告对于突发故障，要在最短时间内恢复设备，保障生产，当日写出停台报告。除了这些，关键是要对设备进行真因调查，找出故障根源所在，从源头上找到解决方案并进行对策，才会使问题彻底解决。下图是一个曾经发生过的故障报告和真因调查报告书，供大家参考。 流程：停线30分钟以上总经理（电子板）1、实施者班长组长科长副总经理（电子板）（报告作成）（审核）（审核）（批准）CCR（书面）保全班（书面、目视、停线30分钟以上电子板保存）2、技术员组长科长保全班（书面、目视、电子板保存）图略2、长时间故障真因调查报告书的作成方法设备出现故障后要进行真因调查和对策，并写出报告书、上面提到的故障报告一般指对策很及时的情况，对于真因和对策都需较长时间的情况，要写出下面的报告书。图略3、保全数据的记录方法数据指标的控制，需要有准确的数据记录。每天8：00保全目视板上要按生产线张贴出日故障记录表空格，各生产线需要进行如实记录设备的故障情况。每天16：30保全现场碰头会上简要说明当天设备运行情况。同时每天要计算出设备可动率和由设备引起的生产线可动率的变化曲线，在目视板上每天按实际情况填写。图略在日故障记录表中的每一条故障，都对应着一份设备故障报告书。对于当时知道故障真因的设备，在故障记录表和设备故障报告书中写明真因和再发防止对策；对于不知道故障真因的要进行真因调查并写出真因调查报告。设备故障报告和设备真因调查报告均需要贴在保全设备管理目视板中，直到再发防止对策均实施完成，方可把报告书取走保存。六、保全指标的控制与评价有了开展保全工作的具体办法，那么我们怎样来评价保全工作的好坏呢？在很多企业中，对保全工作的评价都是用感觉来判定的，就连影响生产的停台时间都不是准确的，更不要说其它统计数据了。其实，保全工作是可以通过数据指标来控制的，在这里介绍几种较好的保全数据指标曲线的应用。1、生产线可动率定义：指由于设备故障而使生产线停止的时间比率。公式：（生产线运转时间一因设备故障而停产的时间）/生产线运转时间×100%举例：焊装全月生产线运转时间9730分钟—因设备故障而停产的时间0分钟/焊装全月生产线运转时间9730分钟×100%=100%图略2、设备可动率定义：指由于设备故障而使设备停止的时间比率。公式：（设备运转时间一因设备故障而使设备停止的时间/设备运转时间）×100%（焊装全月设备运转时间9730分钟—因设备故障而使设备停止时间23分钟/焊装全月设备运转时间9730分钟×100%=99.8%图略3、故障件数定义：指当月所有设备故障件数累计（无论是否影响生产及设备运转）举例：焊装全月故障1件（开捆区天车故障）图略4、故障时间定义：指当月所有设备故障时间累计（分钟）举例：开捆区天车故障23分钟 图略5、MTTR（平均修理时间）定义：指由于设备故障，为了使设备修复而平均到每一件故障里的时间。公式：设备故障时间/设备故障件数（分钟/件）举例：焊装全月设备故障时间23分钟/焊装全月设备故障件数1件=23（分钟/件）6、LTTR（最长故障时间）定义：指当月所有故障中最长一次时间（分钟）举例：焊装全月最长时间故障：23分钟图略7、MTBF（平均故障间隔）定义：指设备从一次故障到下一次故障的时间平均值公式：（设备台数×设备运转时间—设备停止时间累计）/故障件数（小时/件）举例：（焊装设备台数28台×全月设备运转时间9730分钟—全月设备停止时间累计23分钟）/全月故障件数1件/60=4540.3（小时/件）图略以上指标是保全工作中较常用的数据，而且是制定保全目标的基础。为了能更好的使得保全工作按计划准时、高效地开展，以上的项目都可以放在目视板中进行日常管理。这样即可以进行异常控制，又可及时确认，真正实现PDCA的良性循环。七、保全报告与设备例会保全工作要定期总结，也是向上级领导和各部门汇报工作和提出要求的重要渠道。一般分两种：保全周报和设备例会。1、保全例会保全工作要每周进行总结，作出保全周报，在周一的生产例会中汇报。它属于阶段性的总结，经常总结过去，才会发现不足，促进工作向积极的方向发展。同时周报是与其它部门的一种沟通方式，以便让其它部门了解并监督自己的工作。2、设备例会设备例会每月月末召开一次，由设备维修部门发起，公司主管设备和生产的副总经理、各科科长、各车间设备管理原、保全组长、保全技术员参加。会议内用幻灯片的形式，以车间、科室为单位分别进行汇报。大概内容如下：（1）召开设备例会的目的和意义①加强沟通：统一思想，减少摩擦，提高工作效率。②解决问题：提出困难点，寻求解决办法，获得各方支援。③共同进步：接受领导的指导及各部门间的建议，互相学习，共同进步。（2）能力保障科的汇报内容包括①保全生产设备情况汇报。包括：保全综合情况分析（前边介绍的6种控制曲线）、重要设备故障的解决情况。②上月各部门提出问题的解决回复。③对各部门的依赖事项④安全工作⑤人才育成情况（各种培训、学习）⑥长时间停产检修总结⑦TPM的开展情况⑧下月工作重点内容（3）各科室的汇报根据各科室的职责不同，汇报的内容也有所不同。如车间的汇报主要是一个月来TPM工作的总结，需要保全解决的问题；采购科的汇报主要围绕备件的采购情况，外委施工情况等进行汇报。图略第六章在岗培训——OJT一、人才的成长过程工作能力工作能力工作能力工作能力工作能力工作能力工作能力 二、在岗培训的优点1、可以因人而异，激发个人潜能。2、可以通过具体的工作指导，现地现物，便于把握结果。3、可以经常性、连续性地训练。直至熟能生巧。4、随时随地。时间机动灵活，不误生产。5、成本低，效果好。三、在岗培训的基本思路1、从基础到应用。2、从简单到复杂。3、要遵循如下流程：理论讲授——示范讲解——动手试作——独立作业——熟练作业——可以向别人传授四、在岗培训的基本形式目前，在丰越开展的在岗培训有如下几种形式：在岗培训专业人员的全技能培训操作人员的多技能培训专业人员的基本技能培训操作人员的基本技能培训专项技能培训基本技能培训五、操作人员的基本技能培训1、基本技能培训的对象（1）基础技能操作无法达到作业标准，经常出现错、漏、松现象以及机能项多频次的发生（有经验者）（2）新入厂员工没有实际作业经验，对各种工具不会使用，装配作业标准处于茫然状态。（无经验者）。1、基本技能培训目的（1）保证装配品质，防止装配不良的发生。（2）培养新人，使其尽快掌握基本操作要领，以便在此基础上以最短的时间掌握工位作业。 图略1、操作人员的基本技能培训实例（1）螺栓紧固训练通过较科学地把持工具的训练可以成倍提高作业速度。（2）喷漆训练（3）间隙训练（4）段差训练（5）绕绳训练图略六、操作人员的专项技能培训（多技能）1、培训目的（1）缓解班长和流动工在装配技能方面的不足。（2）改善工序之间的互换率，避免因长期的蹲、站、卧、仰等作业带来的疾病灾害。（3）加强工序与工序之间作业互检控制的方法和手段。（4）缓解班组内因缺员造成的作业延时，提高生产可动率。2、培训步骤（1）装配作业技术文件的理解（三书一表：手顺书、指导书、要领书、QC工程表）（2）零件认知（零件号、名称、所用数量、安装的部位、重要度）零件认知零件号零件名称零件所用数量安装的部位重要度（危害性）作业部件装配QC工序表（第四步）作业要领书（第三步）作业指导书（第二步）手顺书（第一步）NO（3）作业部件装配训练（工序内容装配、含技能培训）指导者根据月培训评价表训练情况，进行综合评价，综合评价道道目标值85%以上为合格，可上线进行节拍训练填写测时记录表——指导者根据每次训练情况进行单项作业内容测时用由指导者根据每天训练情况逐一进行单项评价工序作业内容由指导者按记录表上所要求的事项进行填写首先要熟悉掌握所要训练工序作业内容 3、培训设施这是公司专门为总装车间配置的作业训练用车，不同工位的操作者必须在这里反复训练，熟练度达到85%后，才可上线作业。总装车间培训基地4、多能工培养的注意事项（1）班组长，流动工必须熟悉工程内所有岗位的操作技能，并能像一般作业人员一样进行熟练自如的操作。（2）让每个作业人员在班组内各个工位之间进行轮换，训练他们在各岗位上都能操作自如。（3）每天有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。这样做的目的是让操作者的动作不生疏，不忘记。员工主动培训的热情高涨，经常有员工主动利用业余时间进行自我培训训！七、专业技能人员的基本技能培训——保全人员的一点培训1、培训目的加深保全人员对设备的熟悉程度，增进保全人员之间的沟通与交流；提高全体保全人员的综合技能和整体素质；尽最大限度降低设备故障率，使每台设备都能运行在一个良好的工作环境中。2、培训的思考方法（1）根据目前保全人员还没有形成机电一体化全能的实际情况，准备在全体保全员中间开展相互学习的活动，即将每个人的特长和所积蓄的专业知识一点点传授给他人。知道一点，培训一点，只要对今后的工作和自我成长有利，什么都可以传授，姑称“一点培训”。（2）此培训是相互的，不同于师傅带徒弟，每个人所掌握的知识都可以传授给他人，但要先形成教材，篇幅不限，时间可长可短，利用每天保全剩余时间，把知识传授给他人。（3）为促进相互学习，形成团队持续学习的氛围，最终形成可操作性强的流程，即教、学、用、得，都具备可记录性和可衡量的量化考核标准，并作为今后保全人员职业生涯规划的重要手段。3、培训的推进方法（1）制定一点培训内容及评价基础——根据保全作业的实际需要，将其涉及到的几方面专业知识归纳出300余个作业项目，并依此制定出每一项的评价基准。（2）根据《评价基准》将现有保全人员的实际水平分别作出评价。（3）制定目标：结合每人的评价水平，分别制定出中长期个人保全技能培训目标和班组保全综合技能培训目标（详见《一点培训计划——个人》与《一点培训计划——班组》）。（4）建立个人《教育记录卡》，记录每人所施（或所受）教育情况，并根据实际累计积分。 一点培训评价基准（5）建立个人《资料制作记录卡》，把每人制作（包括填加）的保全资料名称一一记录。每制作一份资料累计5分。4、培训的推进流程一点培训个人记录一点培训教育记录公司目标培训实施一点培训教材一点培训教育计划5、一点培训评价基准（1）根据保全作业范围制定基本作业项目，按照不同保全类别分出10类共计3311项．（2）根据每条作业项目上的不同性质制定评价等级，共分5个评价等级。（3）每个评价等级按照掌握程度由低到高分分别积1分、2分、3分、4分、5分。（4）根据每人掌握技能等级给予累计计分，并与绩效考核挂钩。6、一点培训教材（1）结合一点培训评价基准，参照相关资料，由保全人员自行制作技能培训教材即《一点培训教材》。（2）对应《保全技能评价基准》311条，制作相应数量的教材。（3）保全人员的日常技能培训就以《一点培训教材》为指导，以互教互学的方式，取长补短，共同进步。图略7、一点培训教育计划（1）各班根据每个保全人员的实际情况，实事求是的对自身状况进行评价。（2）将以上评价作为基准，制出每个人的全年提高计划。（3）每月将实际情况填入计划中，对比完成情况对计划适当调整。保全改善组一点培训教育计划班组技能等级2006年度1季度2季度3季度4季度1季度现状计划实际现状计划实际现状计划实际现状计划实际现状计划实际焊装A—50111253131125B—473247247247185192192214C—3203302302302330298298222D—2214252525322525188、一点培训记录 （1）每次一点培训结束后，都要填写《个人教育记录》。其中受训人与教育人均需签字，并填写培训时间、场地、所用教材以及所用时间等，最后保全组长签字确认。（2）此记录将作为个人技能水平所达标准及个人技能工资的重要参考依据永久保存。个人教育记录班组姓名工号NO教育内容日期时长地点指导者被指导者本人签字上级确认所用废料积分12349、一点培训推进形式（1）时间：具体时间需根据“中长期计划”结合现场实际情况各班组成员随时进行（可列出短期计划）。（2）地点：各班组在各自培训园地或相关设备现场，以实际操作为主，理论指导为辅。（3）人员：以“会的教不会的，高级工教初级工”为原则。每次培训成员最少二人（一教一学）最多不限（一教多学）。（4）记录：每次培训过后，相关人员（教学双方及组长或科长）在《个人教育记录》中签字确认，并累计积分——作为个人培训考核记录。八、专业技能人员的全能培训——保全人员的自主培训1、自主培训的目的加深保全人员对设备的熟悉程度，增进保全人员之间的沟通与交流，提高全体人员的综合技能和整体素质，尽最大限度降低设备故障率，使每台设备都能运行在一个良好的工作环境中。2、自主培训的思考方法由于新公司成立，保全人员同时要应对国产及进口的许多设备。由于厂家培训时时间不充足（施工完成后即投入使用），而设备的保全又不能停止，所以开展在各保全员（含技术员）担当范围内的设备的自主学习活动。主要通过担当人员根据设备的功能，现地现物的调查研究，依靠其说明书及技术资料提供的信息，并借助其它有效获得知识的手段（如手册、网络、兄弟单位的相似设备、原来单位的师傅等），对所属设备的原理、功能、保全方法、点检经验、备件等进行全方位的探讨和自主学习，在一定的时间内掌握后作成汇报资料，向全体保全人员公开讲解。3、自主培训的推进方法（1）筹备①安排计划：由组长、班长根据实际情况列出中长期的自主培训日程——（每周一期：每周二下午17：10进行。每次时间控制在一个小时左右）（详见自主培训计划）。②确立主题：每一位保全人员根据各自掌握设备的实际情况，选定仪一台复杂系数相对较高的重点、关键设备作为自主培训的课题。③准备资料：每人根据自己所选设备，搜集相关技术资料确立提纲，制作培训教材。（2）培训①下发通知：培训教材准备完成后，根据整体日程安排，给相关人员下发通知。②培训地点：S4空调平台下方。③培训时间：根据日程安排，每周二下午17：10——18：10。 （3）参加人员保全科长、保全组技术员、保全组全体保全人员，根据需要特邀公司及相关部门领导。4、自主培训实施内容（1）每次自主培训的主要讨论课题分以下8个方面①设备的工艺动作②设备的构造③结合上述两点阐述动作原理。④维修、操作中的注意事项。⑤典型、常见故障的处理方法及作业流程。⑥根据以往发生过的故障重新审查《一点基准书》是否有漏项、缺项之处。如有应及时修改。⑦根据实际情况对该台设备的关键、常用及急用备件的储备情况进行调查，如有应及时提出。⑧统计该设备的现存问题，并制定对策、方案、计划等。（2）每次培训结束后，由全体与会人员根据该主讲人的资料准备以及现场发挥等具体情况给予一定评价（见《自主评价表》）。（3）每次培训结束后，由保全组长将自主保全培训的教材（电子版）统一收集，作为今后新人培训资料永久保存。全体保全人员正在进行自主培训报告。图略5、自主培训评价每次自主培训结束后，要在现场对培训效果及时评价。一方面可以帮助培训者找出不足，促其进步；另一方面也让其他的培训者因此得到启发，用在以后的培训工作中。培训的评价结果要张贴在目视板上，以便更多的人能及时看到。下面是自主培训评价的一个实例：图略第七章安全与健康一、安全与健康基本理念1、安全与健康管理的目的消除危险、杜绝事故，避免伤亡，减少职业疾病的发生，创造安全、卫生、健康、和谐的工作环境。2、安全与健康管理的误区误区一：安全有了制度，即无领导责任，受害者永远是因为违章。误区二：没有事故就是安全管理到位了。“海因·里西”法则指出：每一起重大伤亡事故的背后，都曾反复出现或潜藏着29起轻伤，微伤以及300件未遂事故或安全隐患。图略社会误区三：八小时之内无事故即为安全。各人如：职业病是在单位安全目标企业家庭工作时得的，但发病的高峰期往往是在退休之后。3、安全与健康管理的具体思路：通过训练预防，增强个人的安全意识，提高作业者的安全素养，消除作业环境的不安全因素，使作业人员在安全的环境中自觉、习惯地遵守安全规程，达到无事故、身体健康的目的。二、安全着装标准在丰越公司，各个车间和工种，根据作业环境的不同都有严格的着装标准。1、保全作业着装标准每天由班组长现场检查组员是否按规定佩带劳保用品，并填写《劳保用品点检表》。图略03年月保全劳保用品点检表NO姓名劳保用品点检内容点检者1234567 安全帽是否带好有无破损套鄂带是否带好手套是否带好有无破损护腕是否带好有无破损安全区是否带好有无破损工作服是否穿好长袖服有无破损安全帽是否带好有无破损套鄂带是否带好手套是否带好有无破损2、总装安全作业着装标准图略3、焊装安全作业着装标准焊装车间劳保用品穿戴示范主焊班示范穿戴用品穿戴要求穿戴要领安全帽工防冲撞眼镜程类操防切割护腕作人员防切割手套必须穿耳塞戴4、涂装安全作业着装标准图略 三、安全标示示例1、设备类安全标识图略2、设施类安全标识图略3、安全作业警示牌图略说明：作业人员在进入设备/设施作业前，需先将设备的电源切断，然后将此牌挂在开关旁。每一名作业者进入都要挂上“自己的”标示牌。当作业完成后，每位作业人员走出设备时，随手把“自己的”标牌取走，只有当操作开关旁所有的标牌都取走后，才具备合闸操作的必要条件！四、安全规则示例每个车间根据自己车间的特点，都应有自己车间相应的安全规则（这个规则同时又是不断完善和增加的）。所有的作业人员都应以安全规则为基准进行以安全为前提的日常工作。1、装配车间安全规则示例安全规则保定长城内燃机制造有限公司NO制造部一车间总装工段1项目禁止横穿地沟理由有可能摔到地沟里导致骨折或人身伤亡事故不要在地沟上横穿2、保全作业安全规则示例（1）机械检查、修理、调整作业手势规则8、右手掌朝下，作关闭阀门动作。6、双手手掌朝向对方，小臂水平伸直。4、双手举过头顶，成大圆圈状。9、右手掌朝上，作松开阀门动作。7、两臂水平伸直，向左右展开。5、双臂胸前交叉，成X形。3、左手掌朝前，向上举起。机械检查、修理、调整作业中的手势图示2、双手高举，左右交叉摆动的同时，大声呼唤。1、按下开关的动作。 （2）一般作业安全规则（共同作业时指挥人员的任务）A.准备（如果是突击性作业，必须进行带※记号的“准备阶段”，其它项目，也可在“作业中”进行）。※①作业指挥人员要佩带袖标，明示给共同作业者。※②把作业内容和程序清楚地告诉给全体共同作业人员。※③明确指示各自的作业分担范围。需要资格认可的作业，必须确认其资格。④清楚说明安全作业的关键所在。①指示必要工具、标志、劳保用品的检查和配备。②全体作业人员必须坚决执行不从事指示务以外的作业，也不许接受其它业，也所有人必须听我指挥！不许接受接受其它人员的指示。③清整作业场地（包括5S）。④根据作业内容，配置合适的作业人员。B、作业中①进行指挥时，要站在能清楚观察全体作业人员的位置。②按照规定的信号（或手势），对共同作业人员发出信号。③监督作业人员是否按照规定的程序进行作业，是否存在不安全情况，如果不正常，必须及时纠正。④有无采取无关人员进入的防范和监视措施。⑤因特殊情况，指挥人员进入不得不离开作业现场时，要指定代理人员，并交付袖标，使其和共同作业人员一起完成作业任务。C、作业结束①作业结束时，要确认是否达到了要求，有无不良情况。②检查有无不安全地方（特别时安全装置是否和原来一样）。③清理作业现场。五、教育/训练/预防1、班前会的安全活动各车间根据自己的实际情况安排晨会内容，一般都要进行着装确认，当日安全注意事项确认及会议结束时的安全喊话活动。图略2、安全逃生训练和消防演习图略 3、KYT安全预知训练各车间定期按班组收集安全潜在隐患案例，要用4R（4循环法）进行安全预知训练。（1）安全预知的4R——4循环法：附：下表第一循环：掌握现状——查找潜在隐患。第二循环：追究本质——确定主要危险点。第三循环：制定对策——针对主要危险点制定解决办法。第四循环：设定目标——根据主要危险点的对策制定具体行动目标。（2）总装车间开展的KYT活动4、职业病预防（1）广播体操在每天晨会前通过公司广播系统播放广播体操，员工在工作前能够很好地舒展筋骨，减轻疲劳。图略（2）职业病预防体操概要：员工可以利用每天的任何休息时间进行短暂的预防保养，如：由于长期握工具会得腱鞘炎，则可多做些手指操。图略（3）恢复疲劳、预防疾病职工伸展体操推进指导手册（节选）①安装作业要素中的14种基本动作图图略KYT4循环的开展方法把车间作业现场的照片，通过小组成员的共同对话，经过4个阶段的演习，进行危险预知训练，即KYT步骤4循环作业内容具体操作方法导入列队、报数、问候、健康确认1R掌握现状潜藏着什么危险（找出所有危险点）大家一起对话，预测出图解中潜在的危险因素，并想象由此会引起哪些后果？（记录在纸面上）2R追究本质这是危险的要点（集中到一点）在所有发现的危险之中，找出最重要的危险点，划上○；进一步在划有○的危险点中缩小范围，划上◎3R采取对策如果是你，该怎么做认真考虑这样做才能解决上述划◎的危险点，采取具体、有效对策。4R设定目标如果是你我就这样做——制定统一目标在此项目中，把重点实施项目集中起来划上※，并设定其行动目标。确认把重点项目的行动目标作为本次活动的重点，采取手触式全员围成一圈，齐声高喊。 地点：管理者制定的工作场合目的：通过危险预知训练对话，培养操作者的感知性、判断力及发现问题第一步1、在这个场合你认为有什么潜在的危险？第二步2、这样会发生什么事情？（以由于…导致…的语句描述）第三步3、如果你在这里工作的话你将怎样做来消除危险？第四步4、今后在自己的工作场合中如何做来避免危险？（目标）KYT4R法训练对话表制造部总装车间安全KYT训练小组用表图略②易因基本动作导致的疲劳时疾病症状1、拇指尖痛，拇指根部痛2、指尖痛3、指尖痛，手腕痛4、手内勾5、腱鞘炎6、腱鞘炎，手腕痛7、手、筋肉痛8、肩腕痛9、胸部骨折10、腰，背筋痛11、腰痛12、膝关节痛，腓骨神经麻痹③伸展体操的解说说明图略备注：·此体操是为了预防疾病发生而编排的，当身体对应部已经出现了疼痛的现象时，请不要做此体操！以免产生副作用。·手册针对总装设定。建议其它部门制定适应的体操（眼保健操、颈部活动等）。·为了您的健康，请按要求做体操将防病于未发（基本原则：将手、身体在作业前预热）。六、现场定期检查与（KY—MAP）1、定期检查的活动过程由车间领导者带队，佩带安全检查袖标，检查安全活动记录，操作者的安全行为及设备实施的安全隐患，检查者要随时记录下问题点。2、检查结果的目视化方法——安全预知图（KY—MAP）安全预知图（KY—MAP）：是一块带有公司设施框架图的目视板，用来记录不安全因素的位置。图略在检查中发现的问题点都以“红兰票”的方式记录下来。兰票表示车间内自己能独立完成的项目，红票表示需公司帮助解决的项目，此票一式两份，分别张贴在问题发生地和带有公司地图的目视板（KY—MAP）相对应的位置上。3、检查结果的整改上面的检查结果5W1H方法列出详细的整改计划、并以红（没办法）黄（解决中）绿（已解决）标示，直至问题解决。第八章精益化之生产准备简介一、日本企业的投资特点 从大众公司到美国通用公司，我们参观之后能明显地感受到有一种很庞大的气势，每一位参观者看了之后都有一种现代化的感觉。而参观过日企的人都有另一种感觉：简单、实用、节省，几乎没有什么十分先进的设备。如果不是亲眼看到其生产出的精致产品，谁都不会相信一个简陋的工厂会有那么大的魔力。这就是日本企业的做事风格！金额需求曲线DDCC通常式投资BBAA日本式投资时间先给儿子盖个新房，等儿子有钱了，再由他给孙子盖房吧！老头子说的对！不然那么大的投资，还贷款也够咱俩受的了！买一块地不容易，原来想用所有的积蓄加上孙子、重孙子的房子一下子都盖好如上图所示，假如我们按市场预测做一个产品5年规划，按一般的做法在时间接点0时（准备期）就需要投入5年的规划资金（E的水平），以便在以后的5年中随市场需求的增加逐渐得以利用。这样不但造成大量的资金积压、设备利用率低，而且还存在一定的风险。如实际需求的变化，产品的变化，其它不可预测因素等，都有可能造成5年中的投资浪费。这种情况，日本企业的做法可能把上述投资分成几个部分，每一次投资规模刚好等于近期规划，“等赚钱再发展”（这时日本人一句口头语）。按照一位领导人的说法就是：小步快跑不丢步。二、处处体现精益思想无论是在生产过程中，还是在生准期间，日方的专家们都会绞尽脑汁，能省则省，只求“刚好够用”，决不浪费求阔。记得在审查涂装生产线的工程标书时，一个XX平方米的不锈钢磷化槽的报价比在中国本土制作还要便宜1/3。当时大家都觉得是否报错了，因为根据其工况，光源材料的成本都远远超过日方的报价。为了说明问题，示例如下：为了保证槽体的底部能有足够的强度，以便能够承受液面h的压强（大家都知道随着液面深度的增加，压强也逐渐增大），则必须使钢材具有一定的厚度。当时设计部门计算的结果是：如选不锈钢的材料，则δ=8mm。这样算下来。此槽体地成品报价在现在制作费用为15万左右。而日方地最终报价缺不足10万。很显然，如果没有计算上的错误，只能省工减料。但要满足最后的生产要求，怎样减法？日本专家给的答复如下：将h分为几段，每一段的厚度都不相同。在底部因为其强度要求高δ1可以按计算用较厚的钢板，随着液面的上升，压强降低了，钢板也随之减薄，最后一拼焊就可以了。改进前：δ改进后：δ h1δh2δhPh3δh4δh5看到这个方案,我们可能要口服心不服——宁可多花钱也不找这个麻烦！但我们的许多工作，可能就是因为我们怕麻烦而造成了很大浪费。还有一个总线的例子：下线的轮胎导向轨道是木制的，牵引车身按节拍走的又是一根卷扬驱动的钢丝绳！按照我们原来的习惯的作法，这么高档的车，最起码得上一条百万元的板式链才可以。图略开过日本车的朋友都知道，在其使用的寿命范围内，基本可以保证可靠的质量，但当其使用寿命完成时，其所有的零部件也就都没什么使用价值了。2004年，丰田公司的汽车总销量仅次于美国通用，居世界第二位，但其利润却是美国三大汽车生产企业利润的总和！一样的产品，制造成本却相差如此悬殊。正是这种精益的思想，才使许多日本企业能立足于世界强企之林。三、质量第一的成本观在丰田，为解决质量问题，可以采取任何措施，然后再研究如何以低成本的方式解决。如在新产品投入市场前，每一个新车型的准备基本都要经过试作，确认试作，和最终品质确认三个步骤。在前两个步骤，基本都要试作几辆车。来确认生准中的品质保证情况。但是，无论前两次试作的质量达到多么高的标准，都不允许出售。虽然浪费是企业最痛恨的事情，但为了品质，一切必要的投入都是必须的。而且，对每一次试作结果，都有一套非常严格的品质确认程序，都要进行5M评价，直到所有的问题得到解决。只有有了充足的品质保障，才可以进行最终的品质确认，以便达到量产的目标。四、延伸到制造厂家的品质保证体系日本的管理与欧美明显的差别就是过程管理。因此，无论是在其制造的企业内部，还是在为其提供零部件的协作企业，都有一套完善的品质保证体制。即：其对制造厂家的要求，不但要提供满足其质量要求的部品，还要求具备与其一样的过程控制体系。因此，在生准期间，其对供应商的评价都有严格的计划和要求，基本上也按5M的方法对其制造过程和产品进行评价，而且随时准备提供必须的技术援助和管理直到。五、时刻准备改善的思想按TPS的思想，部追求一次全部成功，只要具备70%的把握，就要着手进行实施，在实施中改善。按照我们通常的理解，那没把握的30%可能要产生浪费（也确实存在浪费）。但让30%的没把握阻碍70%的发展，因此失去的时机损失远比改善带来的浪费大的多。LC100项目在不到一年的时间即建成投产，也正是这种思想的真实体现。如果因一个不太美满的方案而延期投产两个月的话，其效益损失恐怕就是一种级数关系了。事实上，在正式投产后，全体员工进行了大量的改善，而且也确实废掉了生产准备时的许多不太合理的工装家具（按照我们原来的做法恐怕要追究相关人员责任！），但比起我们“坐等良机”的做法也许要明知多了（我们曾有多少项目因方案不太成熟而一拖再拖甚至，甚至因时过境迁而被迫下马！）图略 六、有效的计划控制1、合理编制计划准确合理地制定计划，是保证计划按时完成的关键。一个全体计划的制订，不是某一个部门能完成的，所以一个合理详细的计划在各部门制定好后，必须召开全体相关部门参加的说明会，以便及时调整不合理的计划，补充遗漏的计划。2、统一目标，分解计划所有的项目，如果不能细分到可以及时控制、具备可实施性的地步，就很难保证计划的准确实施。“把大象关进冰箱，共分三步”的做法，幽一默可以，实际做起来恐怕就很难了。另外，为强调最终目标，在没一份计划里明确整体计划的关键日期也是很必要的。这样，不但给大家一种计划是不可随意更改的印象，而且在每次交流时，也能及时清楚最终目标。（表略）3、调查原因，明确对策在项目的执行过程中，难免会遇到因外界干扰而拖延计划的现象。这时就要及时查找原因，明确对策，使计划不致越拖越长。关键的计划，可以采用日报的形式，每日召开对策会议，协商解决补救计划的对策。下面是LC100项目中日计划汇报的一个例子：（表略）事实上，许多计划的拖期，和如何控制好计划的关系十分密切。当计划的进度已达到负责人无法控制的程度时，负责者的一个重要责任就是把问题汇报出去，寻求上级的帮助。否则，计划可能越拖越严重，甚至带来无法估量的损失。在项目管理中，某项计划拖期是常有的事，但问题是我们对待计划拖期的态度。在LC100生产准备时，只要关键计划拖期一天，就要说明拖期原因和对策。如果拖期三天，则要向总经理或者集团公司汇报。由于全体项目人员对计划有了足够的重视，才使LC100得以准时下线、及时投放市场。七、及时做好项目验收项目投产后，要经过两—三个月的达产时间，期间也是考验项目准备的过程。所有建设中的问题都将在这个时候反映出来。此时，要及时找相关的厂家处理解决，并做好记录，以便在项目验收时提供依据。在验收时，最重要的就是各种原始数据的记录。无论是工程变更，还是方案更改，都要按标准及时进行记录和管理。并见帐成册。这样，在验收时，就可以进行充分的工程总结和财务分析了。同时，要对建设期间的所有计划和实施帐票建档保管，这样，就形成了非常有价值的程序文件了。在丰田非常重视最后的总结工作，总结后的文件便形成了以后的工作标准（就新项目而言）——OP（OprationProgram），以后在有相似的项目就可以作为参考了。从管理的角度讲，也就形成了一个完整的PDCA循环。下面的例子很好的说明了标准化的重复性：不进行标准化作业终点时间长成本高起点效率低第一个项目第二个项目第三个项目 进行标准化作业时间短成本低更高起点效率高高起点第三个项目起点第二个项目第一个项目