如何促进跨部门合作--项目管理

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1、在很多公司，跨部门合作的问题越来越严重，导致公司在推动计划时，各部门力量互相抵消，团队无法全速前进。要推动跨部门协力合作，必须注意哪些原则？有个项目需要某个部门的支持，但是这个部门的负责人却态度被动，反应官僚，眼看着截止期限即将到来，令人跳脚。一项新产品上市，最后关头却发现新产品有个很大瑕疵，到底哪个环节出了错，各部门互相指责，冲突不休。公司导入大规模的ＩＴ系统，由于项目系统牵涉许多部门，加上没有前例可循，因此各部门怨声载道。不知不觉地，你可能发现公司里，跨部门合作的问题越来越严重，导致公司在推动计划时各部门力量互相抵消，主管必须分神处

2、理很多部门冲突状况，团队无法全速前进。一些因素导致这样的状况。一方面，环境变动迅速，加上竞争激烈，为客户量身订做的机率越来越高，因此，很多工作超越例行流程，需要各部门迅速反应。另一方面，随着公司规模扩大，事业增加，每个单位的发展越来越专精。内部流程标准化和效率提升的结果，也降低了部门之间弹性处理变动，或非例行性任务的能力。此外，为了推动进一步的成长，公司今天所推动的许多计划和方案，都必须要跨部门携手合作。也许是提升竞争力的一项变革方案，也许是购并后的整合，这些无不涉及公司各个部门，必须共同完成。有些项目甚至延伸到公司之外的供货商或合作伙

3、伴、客户。这时，究竟如何让各单位打破本位主义，协力合作，甚至进一步建立跨部门的团队，是许多企业共同的课题。用协调取代控制「企业在面对跨领域、跨界限的团队时，要用协调取代控制。」「远距经理人」（TheDistanceManager）一书中，管理顾问费雪（KimballFisher）强调。这类跨部门、领域或区域的项目，最容易失败的原因之一，在于团队领导人太过威权强势。不同领域或部门的人员，遇到外界的强势主导，很容易激起被侵略的感觉，产生封闭的疆界意识。跨部门之间因为没有从属关系，不像传统的部门主管可以透过控制机制来达到目标。跨部门之间的合作

4、，最好的做法是激发相关单位的自我动力，而不是由其它人强加上去的控制。有时，当组织结构复杂，除了非正式的协调之外，为了促进更进一步的协调，有些公司甚至会成立跨组织界限的单位，由专人来负责协调各部门的行动，以满足顾客的需求。例如一家大型不动产公司，原先的组织包含代顾客租赁或购买、物业维护、不动产开发三个业务单位。由于客户抱怨，必须和太多不同单位和窗口打交道，因此公司在三个单位之外，又成立一个顾客管理小组，作为大型企业客户的单一服务窗口，成员都是主管，有权洽商，也有经验协助客户进行规划。思科公司则针对重要关键客户，设立「顾客拥护者方案」，指派

5、高阶主管为重要客户发声，例如ＣＥＯ钱伯斯（JohnChambers）就一度被指派为福特汽车的「拥护者」。这些高阶主管负责全程监督跨部门的完整流程，例如从报价到收款，从问题到解决，协助满足客户的需求。角色清楚，达成任务的方式模糊伦敦商学院教授葛拉登（LyndaGratton）在「热点」（HotSpots）一书指出，在跨越领域的合作里，将团队成员的角色清楚界定，但对达成任务的方式留下弹性空间，最有利于合作。如果团队成员的角色没有清楚界定，团队成员会浪费许多时间来协议如何详细分工，或保护自己的地盘，对于要达到任务，谁该负什么责任，则容易有灰色

6、地带。然而，要达成目标，究竟应该采取什么方式，则可以保留一点模糊空间。因为达成目标的做法还不明朗，相关成员觉得要发挥创意才能达成任务，就会更愿意投注时间心力在相互合作上。每个成员有清楚的角色责任，同时觉得自己有高度自主权，会更愿意努力迈向目标，特别是有突发状况时。要清楚厘清角色，在推动项目进行时，应该在启动阶段进行更多沟通，让整个团队成员知道共同目标，以及各自的角色与责任，强化当责（accountability）。在项目进行过程中，定期的讨论非常重要。例如，每半年进行一次会议，讨论每个单位或人员应该要做什么，也厘清其它人对这件工作的期望

7、。这样团队相关人员都知道谁应该负什么责任，扮演什么角色。从流程管理，到承诺管理学者萨尔（DonaldSull）在史隆管理评论中指出，把管理的重点由控制和流程，转移到承诺，有助于跨部门的合作。特别是在面对非例行性的跨部门项目时，经理人应该把整个公司视为一个承诺的网络，找出一些关键的承诺，追踪这些承诺。进行承诺管理时，高阶主管必须注意，承诺有几个条件：首先是，承诺必须公开。因为人们一旦做出公开的承诺，就会尽量去完成，避免言行不一。因此，公司不但要让大家公开承诺，甚至应该将承诺公开列在公布栏上，形成对相关单位的无形压力。此外，管理承诺的过程中

8、，要持续进行沟通，因为各单位彼此的语言和认知可能不同。举例来说，当有人提到，要为顾客设想，对业务人员来说，这可能是把价格压到最低；对制造工程师来说，可能是做出最可靠的产品。因此，相关各方持续的沟通和讨论，例