化工行业商业案例分析

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1、2004年11月3日石油化工行业商业案例研究目录商业案例研究：BP公司商业案例研究：巴斯夫公司商业案例研究：杜邦公司商业案例研究：拜耳公司©2004BearingPoint,Inc成立时间：1909年4月资产：1775.72亿美金股东情况：GuarantyNomineesLimited,比例为30.53%拥有6,759,202,467普通股。KuwaitInvestmentOffice(KIO)拥有715,040,000普通股，比例为3.23%。Barclaysplc拥有680,417,015普通股。比例为3.07%。业务收入：2325.71亿美元利润：102.67亿美元员

2、工人数：103700（2003年11月30日）核心业务：公司业务目前分石油开采和生产、天然气与可更新能源、石化产品以及炼油与营销公司战略目标：通过将我们的能力与我们特定的资产结合为股东提供富于竞争力的稳定的回报公司的价值观：BP首先是业务驱动型，为对公司的业务伙伴所做的承诺付之行动；具有革新性，为保护自然环境而不懈努力；致力于改善而在研究领域不断进步BP公司是一家历史悠久，规模庞大的石油巨头数据来源：BP©2004BearingPoint,Inc这样的成就来源于BP不断的购并与重组的发展历程数据来源：BPBP公司成立，定名为英波石油公司19091954英波石油公司正式更名为

3、英国石油公司（BP）BP收购了美国最大的铜矿生产商StandardOilacquiredKennecottBP进行了非常重要的组织重建，建立了矩阵式的组织架构1981BP公司进入中国与当时的Arco公司参与了黄海和南黄海的地质勘探1979BP出现赤字，股票市价逐渐下跌BP进行战略调整，决定将资源集中到BP的优势的与石油有关的核心部门19921998BP公司用57亿美金收购了另一家美国跨国石油公司阿莫科2000BP公司完成对ARCO公司的并购与业务整合1999BP公司进行大规模的机构重组，减少了管理层次，形成了扁平化的组织管理体系建立了清洁能源业务板块BP卖出半导体集成电路相

4、关业务，退出计算机服务业19881989BP公司卖出大部分的矿产业务2001BP公司完成了三座美国炼油厂的出售，并将其在新加坡炼油厂的30%股份卖出2004宣布计划整合其石化业务的烯烃及其衍生物产品部门，使其成为在BP集团之外独立运行的实体，并计划2005年以公开上市的方式出售©2004BearingPoint,Inc数据来源：毕博分析弱高财务回报股东价值广泛且战略性小强有限职能表现职能性标准(如：质量)细节且职能性大多元化单一从管控模式上来说，BP属于战略设计型公司总部干预业务单元与产品相似性影响因素业务单元独立性业务单元的责任总部价值观/重点总部员工角色总部人员规模控股

5、型战略设计型经营型职能型©2004BearingPoint,Inc在1999年之前，BP采用的是职能型组织架构，权力集中在总部BP过去的组织架构公司采用董事会负责制，董事会由董事长、副董事长、总经理、5名常务董事以及8名非常务董事构成。董事会是公司决策机构，董事会作出的决策由公司总经理和常务董事（他们又是下面BP勘探、BP石油和BP化学等专业化学公司负责人）分头执行各专业公司下设立的是地区性生产单位BP公司总部人员协助董事会开展职能性工作地区勘探公司董事会BP勘探BP石油BP化学地区勘探公司地区勘探公司数据来源：中国资讯行组织架构评述人力资源部财务部采购部地区石油公司地区石

6、油公司地区石油公司地区化学公司地区化学公司地区化学公司总部决策功能生产功能©2004BearingPoint,Inc之后，BP建立了事业部型的组织架构，权力下放到了各个业务单元BP组织架构公司按照石油开采、清洁能源、石油化工与炼油与营销形成四大业务板块执行委员会，每个执行委员会都由公司的一名执行官领导业务单元向各相应的业务员板块执行委员会报告，有些业务单元根据业务组织成战略绩效单位遍布全球的100多个业务单元在遵守集团公司制定的政策和履行与集团公司各业务板块执行委员会签订的业绩合同的前提下，完全按照独立企业的方式进行运作业绩合同不仅包括财务和营运指标，也包括象安全，环境等集

7、团公司总部，包括财务、人事在内的原职能部门组建为全球商务中心，负责向集团公司领导和经营单位提供宏观层面的职能服务，并配合集团领导对全球业务进行协调管理我们认为，99年BP和Amoco合并以后，BP进行这样的组织架构改革，正是为了改变机构不断臃肿的状态，减少组织管理层次，增加底层业务单元对市场反应能力集团首席执行官委员会石油开采执行委员会清洁能源执行委员会石油化工执行委员会炼油/营销执行委员会业务单元业务单元业务单元数据来源：BP全球商务中心规划部门业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务