《丰田管理神话的终结？》

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1、《丰田管理神话的终结？》丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。　　二次世界大战结束

2、以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。　　JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世

3、界主要汽车厂商之一。JIT的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。　　由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了极佳的

4、声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。长久以来，丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直无比自信。然而他们却忽视了一点，任何一种系统，无论曾经多么成功，都会有其成熟期和因环境改变而出现问题，直至衰败的一刻，丰田的系统也不会例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时，对质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲，追逐更低的成本和谋求更多的利润，事实上成为了丰田

5、最高管理层唯一的信条。在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。　　在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，

6、他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的顶级专家。在传统的日本工业界，一个生产者和周边的合作伙伴，都是以日本式信用为基础结成的合作关系，称为keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅仅限于生意上的合作，成员之间会定期在一起共同研究市场战略和团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，丰田的合作伙伴们将受到空前的压力。换言之，能够接受丰田的新订单报价，就继续合作，否则就只能退出，而且零件的采购也将超出原有的日本本土供应体系之外，在世界范围内寻求最低成本。

7、根据《商业周刊》的报道，这一策略在实施后的5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。　　尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路上走下去，并于2005年任命渡边捷昭为社长，以示对这种极度成本压缩战略的认同。在渡边的领导下，一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6个是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。为了替代昂贵的零部件，丰田开始对本土供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源，传统的日本式keiretsu模式开始破裂。

8、在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作