樱花卫厨上海市场解决策略性

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1、樱花卫厨上海市场解决策略性“渠道冲突”的强势营销案例渠道冲突是每个企业都希望能极力避免但又不得不面对的现实，因为渠道冲突一旦失控，会造成渠道间互相串货、价格一降再降，最后经销商无利可图而纷纷要求厂家调低供应价格或干脆拒绝销售。而厂家一旦调价渠道则又会陷入新一轮的价格大战之中，最后市场混乱而一蹶不振。本文并不对传统的渠道冲突进行论述而只对品牌在市场进入初期策略性的采取“渠道冲突”的方式以快速启动市场，当品牌的影响力一旦达到火候时再进行渠道盘整并对市场严加管控以求精耕细作成为区域市场的领导品牌的一种经营模式进行过程的阐述与诠释，希望能对经营管理者有所启发。　　樱花卫厨是一家专

2、业从事厨卫电器生产和销售的台资企业，工厂在江苏昆山，主要产品为燃气热水器、油烟机、灶具等。上海市场是其家门口的重要市场，但如何经营好家门口市场却是一个艰巨的任务。公司在两、三年前就已进入上海市场但始终未能打开局面。后来总部在96年从台湾调来善于市场经营的高经理全面负责上海市场的经营，以希望能快速抢占对公司而言战略性的核心市场，从而为樱花卫厨全面进入大陆打下最坚实的基础平台。细心的高经理在对上海市场进行了几个月的实地市场调研后，启动了上海市场的攻克计划。　　广泛撒网　销量为先　　97年时，对上海市场而言，樱花仅仅是一个不太知名的外来品牌，上海的本地品牌和浙江一些传统品牌始终

3、占据着市场优势。前任的上海分公司经理在进行网点的开发时，为了避免渠道的冲突详细规划了各区域的网点数量、网点的性质组合，甚至网点间的最小距离；对于网点的基本条件也做了规定，希望能与最好的网点有长期的合作关系。这种方式表面上看保护了渠道成员的利益也为公司选择到了销售实力强并与公司有共识的经销网点，但由于当时樱花品牌在上海的低知名度，消费者主动问津的很少，而那些商场也就能卖多少算多少了。所以整体销量并不佳，时间一长，商场的怨言就出来了，纷纷要求公司给予更多的广告支持或价格折扣。　　其实对一个具有实力和自信的公司而言，在市场进入初期的关键是尽快取得市场销量从而提升品牌的知名度与影

4、响力，而不是对渠道和网点进行“画地为牢“式的有序管理。认识到这一点之后，接下来的工作就简单多了。对所有业务人员的考核除了销量额之外，将网点开发数量作为重要的考核指标。不管客户是哪种性质和处在哪个区域，只要能销售樱花公司产品的都可以成为销售网点。于是业务人员纷纷各显神通，短短几个月时间与公司签约并进行实际交易的网点客户几乎翻了一翻。（在当时的情况下，能有机会销售外资企业的厨卫电器产品是许多商场与个体户一个不错的选择。）　网点数量的快速成长带来了销售量的成倍增加，而由于网点的密集性与公司刻意造成的市场的无序状态，渠道间开始产生冲突，零售价格战也开始越演越烈，价格战的硝烟又吸引

5、了更多消费者的购买。加上随处可见的终端形象与由于销量增加后广告投入的加大，樱花品牌快速崛起成了上海市场的知名品牌。在消费者心目中甚至成了厨卫电器的首选品牌之一。　　渠道盘整　新品跟进　　对这场渠道战早就成竹在胸的樱花高层显然已经做好了足够的准备，当价格战打到在有些终端每台只赚10元左右，终端网点销售的积极性开始下降并且一些重点商场找到上海分公司要求公司立即进行市场整顿否则就停止合作的时候，樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。　　早在网点开拓的时候，高经理就开始进行各终端资源情况的调查与分级了，而经过销售高峰价格战的洗礼，对各终端网点和特殊渠道的经营能力与背景情况更是有了一清

6、二楚的了解。实际上第二年的渠道和网点的数量与布局已经有了草稿，而这种分布是确保可以满足渠道成员对市场管控的要求却又使业绩不致出现明显下滑的数量与分布。　　公司适时的召开了“上海区域经销商暨新产品上市推广会”，会议邀请了事先已进行了洽谈的目标客户。在会上，公司宣布了新的一年确保经销商的利益并重振其信心的上海市场经营计划，主要内容包含精简渠道网点、统一价格、严禁串货和价格管控的相关措施，并重申一旦谁违反价格规定将给予严厉的处罚直至取消其经销资格。会上新推出的十几款功能和造型升级的产品让经销商满怀信心，毕竟上海的消费者需要樱花产品，而新产品的利润和政策保障措施更使经销商如吃了定

7、心丸一样。　　接下来的行动就按照原先预定的计划进行了，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理。一些没能与公司合作而怀有成见的客户也进行了耐心的说服和安抚工作并对库存的完好产品退回转至其他区域销售。而在市场规范过程中，对恶意降低零售价的客户毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。除了在市场整顿初期的销量稍有下降外，当整顿基本完成时，整体销量已重新开始回到以前的水平并继续在稳定的增长。　　产品区隔　精耕细作　　一个富有野心和抱负的公司决不