企业管理外包服务模式(doc 6)

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1、附件1交钥匙工程：企业管理外包服务模式1、什么是企业管理外包？企业管理外包，即CMS服务模式（consignablemanagementservice），是指企业法人将企业的整体或部分运营的管理权、监控权、处置权，以契约形式在一定条件和期限内，委托给其他法人或个人进行管理，从而形成所有权、经营权、管理权分离，把有效的经营机制、科学的管理手段、科技成果、优质品牌等引入企业，对企业实施有效管理。同时，在管理外包服务过程中，受委托方凭借自身的管理优势获取一定的经济回报。可见，企业管理外包是系统化、全程性管理服务模式，是企业管理的“交钥匙工程”。2、“管理外包服务”解决了那些问题?ü企业高速发展，而运

2、营环节漏洞百出，管理成为制约发展的“软肋”---战略定位，管理基石问题！ü领导的战略思想贯彻不到位，执行力弱---组织执行力和个人执行力问题ü可用的人才希少短缺间题日益加重---人力资源竞争问题ü企业缺乏“留人、育人”的三公环境，员工消极不稳定---內部经营体系不健全问题ü缺乏可行的目标管理体系，资源与目标不匹配，或冗余、或短缺---目标管理双向承诺体系问题ü企业缺乏知识技能的积累，发展后劲不足---知识管理体系健存与否问题ü没形成一个良性循环的客户服务体系，客户满意度差---业务体系脱节问题ü业务、客户流失，经营内耗激增，导致人均产值下降---企业价值认同及管理细节的问题ü…..问题结果解决

3、方法企业具有良好的资源条件，但难以形成较好的盈利能力，领导思路清楚，目标清晰，但执行层对问题的理解及高度不够，形成了第一层面误差。导致执行层很努力做了事但又得不到领导的认同，执行者的激情受挫最后企业的整体目标偏差较大，资源浪费，内耗激增。专业管理团队介入，协助提升现有人员素质，明确各岗位及组织结构的责、权、利、能及企业战略目标，经多方沟通、确认并科学分解。核心人员流动，客户流失，往往直接威胁到企业的发展，因行业中有管理经验的人才希少，老板又过渡依懒得力手下，使执行层手上控制着大部份的企业资源包括内部的核心员工，往往发现问题而不敢乱动，以大局为重，但问题往往越来越大，直接或间接的内部冲突影响企业

4、的正常健康运营。有二个结果，第一，一旦团队离开，带来企业直接与间接的重大损失（包括金钱、客户、核心员工、商业机密）；一旦一个高层主管离开，导致企业出现多头领导，核心层会离散，士气不振，内耗激增。经营者、管理者与投资者三权分离，投资者与经营者避免直接的冲突，让管理者去凝聚人心，要到各个领导层手上的客户资源，使管理层可以直接地监督与帮助各个工作环节，达成三方相互依赖与相互牵制的局面，减少内耗最终达到企业的经营目标当企业在快速发展的过程，管理运营的诸多问题会浮现出来。公司重金聘请的高层领导，很多的管理问题没有办法解决。因为这些管理者没有认识、判别这是一项系统工程。靠培育人员又费时又费力，又担心培育出

5、来的管理人才又很快离开公司。执行力的落实需要靠有经验的管理团队去实现的。花费了大量的金钱，却没有做成哪些事情。或者，新请来的领导层为了业绩，强力执行，中低层员工被迫得军心动摇、怨声四起。寻找值得信赖的合作团队，通过咨询、培训与信息化手段来固化企业的运营模式，并留下管理团队中的人员帮助企业培育出一批有能力的核心领导层大家认知到执行力的落实，但都有经验的管理者：1难请，2成本大3风险高，或是天天研究执行方案，但方案无法执行下去，导致高层矛盾重重，信任度下降。做管理咨询的一些团队，出来一些咨询报告；做IT的一些团队做出来一些方案或产品介绍。要把管理落实到信息化，需要综合性的人才。目前，企业中懂管理又

6、懂IT的人才奇缺，要实现管理信息，企业需要动用所有高层，这必将影响到企业的正常运作。使企业陷入进两难的境地：信息化是企业竞争的必然趋势，也是企业生存与发展的有力武器，但做信息化又需要消耗大量的时间与资源。应验了传说的“上信息化是找死，不上信息化是等死！”或是，上了信息化之后，期望值与信息化成了“二层皮”。投资很大，收益很小。做出来的结果，不能满足决策层的适时需求。或是做成了“半吊子工程”，中途不了了之。管理咨询、IT咨询与实施工作必须是同一团队来完成。并由这个团队深入企业的各个层面，透彻学习企业现有的运营体系，用最少的时间来帮助企业整理出来。并由具体专业水准的团队来落实执行培育新班子。这样，就

7、规避了管理与信息化的差距风险、时间风险、IT风险、人员风险。失去了些什么？得到了些什么？老板失去了随心所欲的管理风格得到了一个相互制约的健康运营机制，使企业更具有市场核心竞争力和核心竞争优势并可持续健康成长。失去了一部分管理的权力---“一支笔”决定所有事情的部份权力得到了一个专业管理团队，实现管理出效益的结果，应属于自己的时间，企业员工的更加信任，亦能够发挥员工最大的积极性。失去了财务随意审批的