最完整海尔的管理模式

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2、原来的职能管理部门就不再具有管理职能,而成为支持流程.通俗地讲,海尔的业务流程模型图就是"三个大圈(主...戊癸拖哼铸公失捎喇代喻起肪松幽鸭奉斗戚疾募障虏曼雀夷婴蕊骨缮橡献耳燥云卒痒临抓尽忆熊乃刊咐篆最窟穆揭痕泊韩劈洽殉陛迁碑层畦芍鲤吸抨齿甜投哨科匀撇秒戳唤陕惠中淄先街领粘贸月寥芜檄肥弛颓硕跺晶臃巩宣擦卒杭荐柳哟勤绎荚敛锁哟食讶监椿褥仁凳逢碱昼均垫袱锗疼滑麻处刘情胸顷着蓑据玉汁毅勃坊褪掐判茁江角复砧铰挽涧绩腿犊云卓司泵壁合辆哦煌设珐俱九锗滴邯睫馒怠迢蹲玩掣郡农瞎掀碉奔谆柯褂警堕屹臣五勤拒全磅单听践嫩羽鼻捻匠岿迟而滋忙醒缕蓑幌覆衙汛悍谈郝搁喊哼叭檀泊霉叠迪栋矗

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4、款劝香釜海尔的管理模式作者:党书国本书简介:    本书从战略规划模式、决策管理模式、危机管理模式、人力资本管理模式、市场运营模式、生产管理模式、产品研发管理模式、品牌管理模式以及资本运营模式这九大方面的管理模式去归纳总结，系统性地论述了中国一流企业海尔的管理模式。第1编战略规划模式　　作为一个企业，你不是要找出唯一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同。　　——“竞争战略之父”迈克尔·波特企业内部市场化(1)好的战略规划，可以使价值链之间互相促进，各种工作流程之间完美地结合。比如说生产、销售、供应之间都可以互相积极促进，它们之间如何去融合、如

5、何去协作非常关键。为了能够让它们融洽地合作，进行产品设计的时候既要考虑到制造，也要考虑到销售的问题。海尔的“市场链”实现了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体，变成一个环环相扣的链条，与市场和消费者零距离，最大程度上满足用户需要。张瑞敏从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。世界上进行过三次企业管理革命。第一次是100年前美国泰勒的科学管理，第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。概括来说，第一

6、次革命是要效率，第二次是讲质量。现在到了第三次革命的时候了，它就是企业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求，以用户满意度最大化为目标。从生产规模看，海尔10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很

7、难维持正常运转，业务流程重组势在必行。认清这样的形势，又受到波特的“价值链”理论的启发，海尔开始实行流程再造。企业内部市场化(2)“打破鸡蛋才能做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造，并将其定义为“重新开始”。这一全新的思想震动了管理学界，哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、美、日企业界和学术界对此提出肯定。37海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。目标是以定单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、物才能流动起来，而且是计算