区域经理策划及促销管理

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4、策及指导失误，或市场人员不端正的工作态度，或员工错误的工作方法所造成的市场问题。市场问题得不到及时有效的解决，堆积的多了也就成了问题市场。”　　　老板看区域经理——不管黑猫白猫，能抓到耗子的就是好猫。对于问题市场来说风险与机遇并存，在老板期望的时间内区域经理解决不了市场问题，老板就会把区域经理当问题解决掉，如果把问题市场做好那么问题市场就是晋升的跳板。　　　华明（即化名）应聘上一家国内知名的日化企业，被派往了公司出了名的问题市场L担任区域经理。　　华明一向的做事准则就是有备无患，第一件事当然是去销售部，熟悉公司业务流程与了解L

5、市场情况。　　由于公司对区域经理经常兔死狗烹，所以各市场的区域经理都把市场的核心工作抓在自己手中，销售部对于L市场的资料基本上为零，同时前经理因为违规操作和侵占公司费用，自知纸是包不住火的，所以干脆连辞职申请都没有写就直接走人了。　　　留给华明的是一个未知的烂摊子！开弓没有回头箭，摸着石头过河也得走下去！　　　既然公司和前经理不能给到他L市场的资料，那华明就必须自己尽快整理一份有价值的第一手资料，这也是L市场对华明的第一道考验。　　一、化整为零：华明给下属的6个市场部负责人下达了第一条指令——在规定的时间内按要求将市场资料整理

6、好发至华明的电子信箱。　　　1、固定资产明细、物料使用及赠品库存。　2、市场开发与终端建设情况，各终端客户的详细资料。　　　3、年度促销计划、现正在执行的促销方案。　　　4、市场费用明细。今年起产生的费用、正在审批的费用、正在使用的费用、已申请下来尚未使用的费用、由经销商垫付的费用。经销商的铺底金额。　　　5、经销商资料、经销合同副本。了解经销商合作现状，及合作中存在的问题。　　　6、各地市场业务员工作情况、客户合同指标、回款及零售、任务分解及完成情况。　　　7、促销团队编制数量、定岗、指标、考核、招聘、培训现状等。　　一个市

7、场管理混乱首先体现在业务员的执行力上，华明知道各市场部业务员们能完成60%的作业，就已经很配合工作了，这时华明也只能忍——慢慢树立威信。　　二、用脚步丈量市场：华明用了半个多月的时间，在各市场业务员陪同下拜访了所有的经销商、分销商及走访了所有的终端卖场，掌握了L市场真实的第一手资料。　　三、收集完善市场资料的杀手锏：要求L市场部所有业务人员全部至办事处进行述职报告，并指出述职表现作为L市场部下步晋职及加薪的依据。　　述职内容：　　1、上半年总结：　　（1、2008年上半年销售回款目标达成与费用使用情况，要列明细并计算市场费率。

8、　　（2、区域内品类发展情况分析，新品推广效果评估总结。　　（3、经销客户开发与管理。　　（4、旗舰店建设、重点零售客户管理、有效网点提升、新开门店计划等情况。　　（5、市场部销售管理：促销员，陈列，促销活动，分销（品项、订货、库存等）、价格、利润、营业额、终端建设、客情维护