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1、关于企业发展与管理的思考经营管理栏目责编~l,--N关于企业发展与管理的思考ThinkingabouttheEnterpriseDevelopmentandManagement—Johnlee本人曾经就职于电梯行业某大型企业多年,近日加入一家成长型的中小企业.两个企业的文化,管理风格相差很大,从不同角度审视企业的发展,管理的各个要素,感触颇深,信手写了此文.1清晰的战略定位企业的发展,战略是根本.本人用以下3句话来理解战略.第1句话是:吃着碗里的看着锅里的.这句话的意思是,战略是长期性的行为.短期的行为只是战术.企业只有在整合现有资源的情况下,对战略目标进行长期投入,对战略行动进行长期跟踪
2、和校正,才能取得绩效.事实也证明了这一观点.电梯行业的上海三菱,日立,西子奥的斯的快速发展就得益于其高层领导班子能保持长期的稳定.而一些企业的高层领导2～3年就要换一次,其长期性的战略行为肯定无法保持.企业若缺乏一个长期性的发展战略,肯定会对其业绩带来负面影响.第2句话是:战略行为追求的是l009年7月第2o卷叶Ul14长期可保持的差异化.这句话的意思是,企业应具有建立不可复制的核心竞争力的能力.现在有的企业,习惯于一切外包.企业发展战略的制订也是外包.企业可以找一些外脑来做咨询,愿意花大钱找国外的咨询公司,如麦肯锡,罗兰贝格之流.想少花钱,可以找一些国内的咨询公司.麦肯锡这类国外咨询公司
3、所秉持的核心战略方法之一就是标杆法.因为这些公司知识管理的能力极强,拥有强大的最佳实践数据库,自以为掌握了企业运营的最高标准.若请他们来咨询,在对企业做了访谈和诊断之后,他们会参照最佳实践数据库,提出咨询方案.标杆法会极大地提升企业的运营效益.但它无法带给企业独具的竞争优势,相反很容易导致竞争趋同,使行业陷入恶性竞争.因此,企业核心竞争能力必须具有长期可保持的差异化.这也是企业战略行为的目的.这也带出笔者的第3~1话:战略管理的过程是一个取和合的过程.前面提到,企业一味追求运营效率的提高,必然导致战略的趋同.事实上,笔者认为上述提到的3家电梯企业的总体战略趋同.就是通过不断扩大产能,来降低
4、成本;通过增加市场占有率,为今后维保战略作伏笔.而有一家企业的战略与他们完全不同,这就是蒂森.蒂森只关注高端市场.如果几大电梯部件都是进口的话,蒂森的产品与竞争对手相比具有很大优势.这就建立了他们在这个细分市场的竞争优势.而且这些客户对维保价格往往也不会敏感,这样维保合同流失率也不会太高.运营效益的改善不是战略,那些关注质量,成本改进的6Sigma项目推进也很难建立组织独特的经营活动.企业为了维护长久的竞争优势,必须选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合.定位(Positioning)一词,1969年由杰克?特劳特(JackTrout)第一次在商业实战中提出,企业必须在外
5、部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位,回过头来引领内部运营,才能使企业产生的成果(产品和服务)被顾客接受而转化为业绩.定位的秘诀在于,针对竞争对手强势的反面行动.企业的竞争必须契合行业环境才行.首先,确立主要的竞争对手.接下来,你要弄清竞争对手在顾客心智中的位置,分析其强势和弱点.然后,你要从竞争对手强势的反面确立自己的定位.最后,你要为自己的定位找到市场信任,使你的定位概念变得可信.举个汽车行业的例子.奔驰发明汽车,创造了汽车用户,并始终盘踞在高端市场.宝马原本是发动机厂家,观察到汽车市场兴起,1928年也加入豪华轿车制造行列.它看到奔驰如此成功,于是以奔驰为标杆,处处仿效.然而宝马却
6、不见起色,甚至在1959年差点请求奔驰收购.上世纪60年代,宝马开始针对奔驰宽大,舒适的特点,将其重新定位为适合乘坐,自己则反其道选择驾驶为决战地点,转攻车身较小而灵活的产品.结果宝马吸引了大批年轻的新贵,创造了高档自驾车客户,逐渐形成"坐奔驰,开宝马"的格局,自己也成了与奔驰并驾齐驱的豪华车品牌.现在宝马有驾驶的战略核心,所有运营活动围绕提供超级驾驶机器展开,绩效显着.定位并不体现在市场上,更多的时候是在客户心智中建立的地位.屈居后位的企业可以通过创造新品类而成为该品类第一,来重塑自己在客户心中的定位.通力KONE1996年才进人中国市场,它通过无机房电梯这款产品奠定了最初的竞争优势.但
7、螳螂捕蝉,黄雀在后,成立比它晚一年的西子OTIS,通过将自己定位于"中国绿色电梯第一品牌"的战略,随着OH5000,REGEN等产品的推出,牢牢地占据了品类第一这个位置.2建立客户导向的组织结构几乎所有的企业都自称是客户导向.然而很少有企业研究,这些年来客户的行为发生了哪些变化.在改革开放的初期,楼堂馆所是城市现代化的标志.中央商务区CBD模式的出现,使更多客户希望订购豪华的商务电梯.而随着福利分房的取消,居民已经习惯了
