创造基于能力的企业文化

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1、创造基于能力的企业文化任冠清组织和员工组织：是生气勃勃、充满活力、助人成长的场所，人们在此确立和实现富有挑战性的目标，并为获得成功而承担责任。有正规的组织结构顺序、正规的权力等级、正规的决策程序、各种规章制度。员工：自觉自愿地力求满足他们的内部客户和外部客户，努力提高自身素质，在学习和成长过程中成为具有更高满意度、更强工作能力的团队成员和员工。经理层：以身作则、领导下属；十分善于激励和培养他人，以富有建设性的反馈意见和指导使下属获得更高的绩效。帮助员工与组织的发展方向和目标保持一致，通过创造性的、不断变化的方法建立起员工对组织的忠诚。高级管理层：是战略

2、思想家和富有远见的领导者，他们洞察行业发展趋势、基于组织的优势、劣势和在竞争中所处的位置制定长远的战略计划。将远景目标传送组织中的每一员，激励员工倾注全力，为实现远景目标共同努力。组织成功因素组织中领导层的能力；组织中员工的能力；企业文化是否能培育能力并使之最大化；文化被定义为人们代代相传的生活方式，包括语言、信仰、价值观、社会习俗、行为方式、社会规范、社会结构和等级、共有的知识、经济体系和物质文明；企业文化是组织的生活方式，由员工“世代”相传；我们是谁？我们的信念是什么？我们应该做什么？如何去做？企业文化制定着游戏规则，人们为了坚持文化而拒绝变化；文

3、化文化是习得的；社会规范和习俗存在于每一种文化中；文化大都是下意识起作用的；文化的品质和特征由许多社会机制和程序控制的；文化要素是代代相传的；社会习俗和认同的方式与道德上的正确性和优越性相关；文化行为也给人们以舒适感和熟悉感。文化特点企业文化改进所有与组织发展相关的价值观念和行为模式都是企业文化的一部分，企业发展体现在更多为客户着想、提高效率、降低成本、更具有团队精神、更有全局意识。今天的市场形势要求企业文化必须作出以上改变；导致企业文化变化的另一因素是聘用合同的变化；常见的阻碍部门经理之间缺乏相互批评的氛围，更愿意避免冲突；下属“不要招惹是非”，不愿

4、说出真实想法；人们在工作中缺乏主动性；不给员工直接反馈意见，在背后批评员工；员工只做出必须的承诺，在履行承诺时交差了事；文化变革中的阻力企业政策和管理程序；习惯、惯例和传统；信念；企业社会化过程；文化与能力招聘决定那些人将加入到组织中，以及他们的能力高低；奖励机制向员工传达组织对能力的重视程度；决策影响着授权他人、主动性和激励他人的能力；企业理论-使命、远景和价值体系-与所有能力息息相关；工作惯例和管理程序使员工认识到他们应该具备多少能力；对员工培训和培养的重视向员工传达着不断发展自我能力的重要性；培养领导者的组织程序直接影响着领导能力；成功企业文化成

5、功的企业文化促进员工的发展，鼓励员工最大限度地影响组织；为能力出众的员工开辟施展才华并对组织产生重大影响的途径；创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围；通过薪酬和表彰机制奖励员工的出色绩效和对组织成功做出的贡献；目前状况很少有组织达到最大限度的成功和最高的生产率：管理者大多不善于战略性思维：往往善于救火而不善于分析造成失火的原因；管理者不善于激励他人；管理者不善于培养他人；管理者对他们承受的管理职责缺乏整体意识；企业文化自身不能发掘员工的最佳状态；文化战略中的要素1、对理想文化的清楚认识；2、对组织使命的陈述；3、支持和支撑理想文化的一整

6、套价值观和原则；4、帮助人们改变思维和行为方式的语言和思维框架；5、对当前企业文化的深入分析，确定文化变革过程中的有利因素和制约因素；6、为创造理想中的文化，制定一整套目标，促成信念、行为和体制上的变革；7、确定一个包含了创新精神、战术思想、实施步骤和时间表等诸多要素的计划，其目的是开辟一条详尽的途径，将你从当前文化引向理想文化；8、用以衡量、监控和改善通向理想文化进程的体制；理想的领导者理想的领导者富有远见卓识；善于描述理想文化的前景；激励他人不仅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的实现；他们做出表率；他们善于沟通；将他们的使命、远景目标、价值观念和

7、计划在组织上传下达；他们是导师、是教练；帮助人们看到自己的潜能，发现前进途中的障碍、制定计划改变自己的行为；能力的类型完成任务的能力；人际交往能力；个人素质能力；管理能力;领导艺术能力；完成任务的能力（10）以业绩为导向；绩效管理；影响力；主动性；生产效率；灵活性；创新能力；质量关注意识；不断改进的精神；专业知识技能；完成任务的能力（10）以业绩为导向：挑战性目标的建立、付出努力并最终实现；确立可实现的目标；为实现目标作出努力；建立评估行为和绩效的标准；绩效管理：制定战略战术计划、监控评估员工绩效并解决绩效过程中的问题的能力；注重员工绩效的质量和数量；

8、清晰明了设定具体工作达到的目的，并跟踪进展情况；寻求他人对员工绩效的反馈；影响力：显示出能力模