(最新)绩效面谈案例.doc

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1、绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突因此绩效面谈常常是比较难谈的。绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源绩效面谈的问题与困惑绩效面谈的问题与困惑主要有??部门主管忙于事务工作认为费时过多未认真对待??个别员工对待考核无所谓??员工不认账??考核标准不量化绩效考核标准太高不切实际??上下级不认同??对HR部门不认同??准备不充分??面谈的气氛不够轻松很容易走向对

2、立的局面??对过程的关注和辅导欠缺??面谈中缺少工作中的实际例子---【案例1】在本月的绩效考核中某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大肯定会出错对主管给出的评分不满意当场提出辞职。分析此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确平时的沟通较少员工不明白主管的期望因此形成对立的局面。【案例2】某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分在绩效面谈时杨小玉与张经理发生的争吵杨小玉提出三点投诉理由1.张经理无法解释打分的标准是什么这种评分是在凭印象打分是有意打击报复下属

3、2.杨小玉向张经理请教绩效改进的方法张经理没有给予明确的回复这样的面谈是在浪费时间3.张经理言语带有讽刺性是在侮辱人格。人力部黄经理收到杨小玉的投诉后开始核查工作客服经理也反馈了两点意见1.评分标准是公司统一制定的张经理本人是严格按照公司标准来执行的2.因公司绩效面谈一直流于形式化上个月人力资源部要求要进行绩效面谈但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈【案例3】某公司品质部一名员工客户投诉较多对于所有的考核指标均自己评分数零分承认自己做得不好但就是没办法主管只是要结果怎么办分析对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。绩效

4、面谈难谈的根源一绩效面谈难谈的根源绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。??技术性技术性在绩效面谈中是最关键的。在HR管理的各个模块中绩效面谈的技术性和绩效体系的设计性特别重要包括工具怎么用用什么方法更好出现了问题怎么办对高层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会怎么样设计这个指标不同行业的指标怎么来设计包括究竟用哪一种方法更好。??错误的理念对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中主要考虑企业的利益很少考虑员工的利益更谈不上对员工成长负责。绩效

5、管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控对于部门、对于员工的监控而不是完整意义的绩效管理。??缺少文化员工的综合素质参差不齐知识背景也不一样使得多数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化绩效想成功一定要大打折扣。??目标太高给员工定的目标太高他们觉得不论如何努力都达不到这个目标所以索性也就不努力了。??只要结果现在企业管理者往往都只注重结果不管员工在工作中付出多少只看有没有一个好的结果很少注重过程。只关注结果不要求过程所以太多的以结果导向导致我们所有的过程是空白。例如管理者常说这样的话“一个月能不能做好”“三个月不行

6、就走人”“我们要实现3个亿”“你应该做得再好一些是你的业绩没有做好”。绩效面谈难谈的根源二企业文化与绩效的关系企业文化与绩效的关系主要有??绩效管理和企业文化的相同点两者从管理的角度看都是为达到管理目标而应用的管理手段因此均具有作为管理手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的离开企业的经济活动就谈不上绩效管理的实施就不可能有企业文化的形成。两者的实施都要进行复杂的准备工作准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中不允许落下任何一个就连企业老

7、总也不能例外。实践表明在人的问题上主要责任要分清职责要划清不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。两者均能提高企业的凝聚力企业文化是企业的粘合剂可以把员工紧紧地粘合、团结在一起使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理了解企业员工未来的打算和计划使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善为员工的发展量体裁衣并提出建议使员工更有归属感。

8、??不能把绩效管理等同于企业文化企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的具有长期性。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言有变化性和阶段性根据企业不同的发展阶段有所改变以适应企业的发展有利于企业管理从而更快更迅速地形成良好的企业文化。绩效管理是一种方法企业文化建设是一种方向经理必须将这两个方面很