长春市联通公司重组中人力资源整合

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1、长春市联通公司重组中人力资源整合第三章长春市联通公司重组后人力资源问题调查分析前面两章己经对企业重组引起的人力资源冲击进行了一般性理论探讨，并给出了人力资源整合的理念与指导性策略。在本部分，将根据本次电信业重组的实际情况，以长春市联通公司为研究样本，结合上述理论阐述，进行实证与案例研究。本部分采取问卷调查和深度访谈的方式发现和讨论重组带来的长春市联通公司在人力资源方面存在的风险与问题进行识别。笔者深度访谈时间是2009年6月16日到6月18日，访谈地点为长春市联通公司总部办公楼和两个实体营业厅(前进大街营业厅(隶属于原中国网通公司

2、)和永长路营业厅(隶属于原中国联通公司))。问卷调查的始于2009年7月1日，共发放问卷350份，回收307份，其中有效问卷为284份，有效问卷回收率为81.1%。问卷设计包括各变量的测度量表以及控制变量，量表设计选择七级李克特量表(Likert7一pointscale)，题项以一个陈述句的方式出现，后面跟随着反应选项，表示对该题项的赞同或认可程度:1代表非常不同意、2表示不同意、3表示有些不同意、4表示不确定、5表示有些同意、6表示同意、7代表非常同意。控制变量主要用于区分员工类型，包括管理层与基层员工(包括岗位特征)、原来所在

3、公司等维度变量。3.1长春市联通公司人力资源现状2008年10月巧日原中国网通与原中国联通正式合并，更名为中国联合网络通信有限公司，简称“中国联通”。合并后的中国联合网络通信有限公司长春市分公司主营业务提供包括固定通信、移动通信、宽带及多媒体服务、数据及增值业务的全方位、多层次综合信息服务。长春市联通现拥有5000名员工组成的强大的营销维护服务队伍;拥有350万由固网、GSM网、小灵通及宽带用户组成的庞大客户群;拥有140G互联网出口总带宽及丰富的网络资源。长春市联通公司以提高全体员工素质，增强公司的凝聚力和竞争力为目标提出竞争、

4、创新、激情、诚信的企业文化。秉承这一企业文化新长春市联通公司的人力资源管理整合有了确定性的战略方向。在组织结构上长春市联通公司由原来的38个部室整合成28个。首先是整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场销售部。市场销售部主要职能也做了相应调整;其次，将集团客户部负责的驻地网拓展、服务、管理等职责和原客户服务中心负责的营业厅管理职责，移动基站发电、原移动网络建设部负责的市区基站建设、维护、管理职责，进行相应调整;另外，将互联网业务中心负责的电话信息、导航业务调整到传媒业务中心;还有，将客户服务中心更名为客服呼叫中心，营销渠道管

5、理中心更名为电子渠道中心，风险管理与法律事务部更名为法律与风险管理部;此外，一些部门不再作为独立部门，例如将职业技能鉴定站更名为教育培训中心，挂靠人力资源部，行政服务中心不再作为独立机构，改为挂靠综合部;收入稽核管理室(原挂靠信息化支撑中心)改为挂靠市场销售部;将固网建设、运维部门和移动网络公司合并，组建网络公司，实现建设运维一体化管理。其职能根据实际情况也做了部分调整。同时，撤销公话和电话卡业务中心和移动网络公司财务部，其职责分别调整到电子渠道中心和网络公司综合部。同时在长春市联通公司内部进行公开竞聘。长春市联通公司有关负责人表

6、示，运用竞争性办法选拔领导人员，既是干部人事制度改革的要求，也是企业发展的实际需要。长春市联通全面提升综合竞争实力，需要一支高素质的领导人员队伍，需要一支能打硬仗的领导队伍。公开竞聘的形式将结合工作需要、岗位调整和个人志愿等情况，决定聘任人选具体任职的岗位。在薪酬制度上，由于组织构架的变动，和人员的岗位重新在设计，相应的也做出了薪酬制度调整计划。同时根据不同员工的岗位性质，在调配过程中，相应的做出上调工资的浮动。3.2重组导致的员工心理契约问题分析3.2.1研究假设与心理契约测度根据第二章的分析，我们可以认为电信业重组将导致员工心

7、理契约的重新建立。对心理契约的测度己经成为组织行为学和人力资源管理中的热门课题，心理契约包含“组织对员工的责任”(简称“组织责任”)和“员工对组织的责任”(简称“员工责任”)两个方面(陈加洲等，2003)【29]。对于本文来说，重组导致的心理契约重构存在两个不同维度的作用机制:(1)对于新联通公司来说，原中国网通公司和原中国联通公司的员工在心理契约上的变化是有差异的，由于原中国网通公司的法人实体消失，因此原该公司员工的心理契约违背程度要高;(2)对于不同科层位置上的员工来说，心理契约变动也存在差异，本文认为，中高层管理者的心理契约

8、变动比基层员工要大。因此，对于心理契约风险，本文提出以下三个研究假设:H1:电信业重组导致了员工心理契约变动;H2:原中国网通公司员工的心理契约变动大于原中国联通公司的员工;H3:中高层管理者的心理契约变动大于基层员工。对于以上三个假设，本文分别采