美的集团招聘管理提升对策

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1、美的集团招聘管理提升对策一、美的集团招聘管理特点(一)美的集团人力资源概况及基本用人机制1、一个企业成功的关键在于人才的质量与数量，而激活人才的关键在于机制与制度建设，在于治理结构、组织与人才管理机制。美的经营管理机制最大的一个特点是能够在有效控制的基础上持续激发活力，通过机制与制度建设形成了内在的竞争优势。企业的发展，离不开人力资源的支持。历经40年的发展，美的集团从23位村民集资5000元筹办的街办小厂，发展成为国际知名的白色家电业巨子，是与其良好的用人机制分不开的。美的以宽广的胸怀，吸引着全球的人才

2、加盟。有这么一句话，概述了美的集团用人的特点:60年代用北窖人(北窖镇是美的集团总部所在地，位于广东省佛山市顺德区)，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，进入21世纪以来，美的放眼全球，吸引全球的人才加盟。美的当前有员工83185人，学历构成及年龄构成如表1所示:其总体特点符合大型制造业的一般情形:20一39岁的中青年占总人数的95%以上，是一个非常年轻、有活力的组织;美的集团下属的美的制冷家电集团高层团队平均年龄35岁，一般管理层平均年龄26岁，可谓“少年企业”。大专及以上的比例为65

3、%，尤以以本科学历为主，占44%;硕士以上占2%。招聘的重点亦是年龄20一39岁的本科毕业生。2、美的秉承“赛马不相马”的灵活用人机制，敢于为员工提供发展的空间和平台。梁启超说:“老年人常思既往，少年人常思将来。惟思既往也，故保守;常思将来，故曰新。”一个充满惰性的组织，必然是一个老人充斥的世界;一个常变常新的组织，必定会使人才脱颖而出。在美的员工个人的发展往往超出预想，美的建立在充分放权基础上的信任，以及赛马而不相马的机制，能使有能力的人才迅速出位。这已经成为美的的传统。美的每年接收的毕业生，很多没有市

4、场经验的人，都被派往市场一线，让他们独立操作一个区域市场，使其在职业生涯起点，便拥有一个较高的平台。现任美的制冷家电集团洗衣机事业部总裁的王先生感受颇深，王先生刚进美的的时候，公司准备派他到分公司开拓市场，王先生心中J喘惴不安，因为当时各地的业务员大部分还是顺德人，很排挤外地人，外地业务员很少有回来的，基本是自生自灭。王先生形容自己当时是“踏上了一条不归路”，他当时为自己盘算了一下，希望在三年内可以当上分公司副经理。结果，他到分公司还不满三个月，美的便进行了事业部制改革，更换了以前的大部分分公司经理和业务

5、员，王先生在此次变革中一下子成为分公司经理，大大超过自己当初的设想，后来，王先生一步步做到了销售科长、副部长、市场总监，营销公司总经理，直至今天的事业部总裁。在很多场合，王先生从不讳言自己得益于美的用人制度的不断突破。王先生的感受是，如果不是美的用人制度的变革，自己根本就无法想像能在三个月内做到分公司经理，也更无法想像能有今天的位置。再如现任制冷家电集团家用空调国际事业部总裁李先生，1997年其毕业于西安交通大学，加入美的，美的空调事业部成立之初，李先生参与了美的空调营销管理变革，担任营销管理科长;随后他

6、在美的空调进一步规范管理体系，这使他成为国内营销公司的管理部长;当美的空调加强战略和文化管理，以价值观牵引组织和个人的时候，李先生则成为空调事业部营运发展部部长;再后来，2001年美的成立冰箱公司，李先生就成了冰箱公司总经理。2004年美的集团成功北上收购老牌国企荣事达集团的冰箱和洗衣机产业，29岁的李先生担任年销售额过人民币30亿元的美的荣事达合资公司总裁，距离大学毕业才7年。这些优秀的职业经理人能够在美的这个高速发展的企业中，获得一般人难以得到的机遇。美的这样的发展平台，对于人力资源招聘工作是有力的后

7、盾。3、美的实行严格的业绩导向，一切以业绩说话。美的集团的员工和管理者在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，美的集团认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理以往也是一年一聘，从07年开始改为3年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的。业绩导向的文化加快了人

8、力资源的流动，人力资源结构优化给招聘工作带来更大的压力和动力。(二)美的集团招聘管理特点1、美的集团对人才的需求特点。美的经营的一个基本特点就是业务发展迅速，人才需求量非常庞大，现有人才远跟不上业务发展的需要。美的的竞争优势主要是基于规模基础上的低成本优势，美的的产能、产量、销量均要做到国内前三名。截至2006年，美的的家电产品年产量超过了8000万台，主要产品都居国内同行业销量前三名。其中，电风扇、电饭煲、电暖气多年位居世界