全面预算管理 课件

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1、安排制度奖罚并存多种奖罚方式并存定量与定性相结合顾及企业文化谢谢THEENDTHANKS资产负债表的预算营运现金－根据历史数据，行业特点和企业的特殊要求来确定，通常是销售的一个百分比。应收账款－根据销售合同规定的还款天数，在根据该客户的过往表现来确定每个或主要客户的还款天数存货－根据公司的目标，结合实际情况来确定存货周转天数其他流动资产－如没有特殊项目，可以参照历史数据加以调整固定资产和折旧－按照各自的预算应付账款－根据与供应商签订的合同的付款天数应付工资－根据工资支付的实际情况应付股利－根据董事会安排或公司章程其他流动负债－如没有特殊项目，可以参

2、照历史数据加以调整现金流量预测现金流量预算考虑新产品和新项目的资金要求其他特殊项目用贷款和资本来大体平衡用额外现金来最终平衡理想的状况是额外现金是一个比较小的的正数，不应该是大的负数现金流量预测现金流量预算的编制变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润总公司→分厂（机关、子公司）→车间（工段）→班组→岗位预算分解利润、产品、质量、安全生产……总公司领导→分厂（机关、子公司）→车间（工段）领导→班组→员工寻找机会博奕的表现“迎头痛击”“戴高帽”“期末狂欢”预算控制：尊重和完善“游戏规则”预算监控主体监事会财务总监自我监控他人监控相

3、关职能部门预算监控手段业务监控重点环节监控合理授权监控资金监控内部结算中心监控审批权限监控预算调整调整是可能的市场状况变化内部资源变化调整是严肃的超预算审批权限增补临时预算预算仲裁预算仲裁机构预算仲裁原则公正原则整体利益高于局部利益原则群策群力原则销售预算的控制70/30原则滚动预算即时调节成本控制贯穿于企业的整个运作当中特别在以下情况下，成本控制或降低成本变得十分重要根据各个部门的预算所完成的公司总体预算部门不能达到股东或总公司的要求预算执行中发现费用超支或市场萎缩而无法完成利润目标竞争环境的变化，目前的高成本影响到公司未来的盈利甚至是生存能力预

4、算成本控制生产成本费用预算的控制减少非必要的开支，如广告、研制和开发、员工培训等等冻结人员的招聘冻结加班重新审核每个部门的预算，找出可以砍的地方给每一个成本中心下达减少的目标收紧费用支出的审批权限更多的业绩/费用分析报告冻结薪金增长裁员关闭某些业绩不好的厂家或子公司成本控制的措施生产成本费用预算的控制传统成本控制生产成本费用预算的控制传统成本控制的作用公司的利润和现金流量在短期内得以改善公司的费用支出，人数在短期内得以控制传统成本控制所需要的动力分析能力－知道哪里可以砍铁石心肠－快速实施各种困难的决定传统成本控制的缺陷生产成本费用预算的控制效果不持

5、续，一段时间后又恢复原样打击员工士气丧失市场份额削弱了企业长期的竞争能力甚至会产生巨大的机会成本，扼杀创新成本预算控制生产成本费用预算的控制传统的成本控制并非毫无用处成功的企业都是同时使用这两种降低成本的方法传统的成本控制所适用的环境企业整体的竞争能力（市场份额、成长能力）是好的，但其运作的健康被明显的低效率所侵蚀，如冗员，部门和职能的重复设立，费用膨胀等企业有意识地实施“收获”策略，从现有的某种业务中获取资源以支持其他业务的发展该项业务以进入其产品生命周期的晚期，或公司计划从该项业务中撤离，所以尽量榨取其产生的价值对于那些过去曾经辉煌过，今天已经

6、落伍的企业来说，之采取传统的成本控制是远远不够的，而且是危险的成本预算控制生产成本费用预算的控制在日常的运作中，传统的成本控制有时是不可避免的在简单的砍预算之前，应该先考虑有没有更好的方法通过创新来降低成本提高效率减少浪费减少不必要的中间环节，优化价值流当砍预算变成不可避免时，要知道当前非必须开支会是对企业明天的发展起到至关重要的作用策略性成本控制生产成本费用预算的控制很多著名的跨国企业都有相同的发现，当他们努力降低成本，特别是生产成本的时候，企业整体的竞争力难以加强一些成功的企业，如通用电气通过

7、不同的方法来不断地改善其成本状况，并且取得了长期的竞争优势重组改造称之为策略性成本控制策略性成本控制的方法生产成本费用预算的控制策略性成本控制关注于企业的竞争能力的提高着眼于企业的长期发展实施策略性成本控制的方法重新审视本企业和行业领先者的价值流设计针对本行业的最佳价值流找出现状和理想状态的差距重新设计有问题的的环节的流程重组企业的产品线对企业的发展重新定位重新分配企业的资源，如策略性投资或撤资，企业转型策略性成本控制生产成本费用预算的控制重新分配资源，通过对公司的重组来获得可持续的成本优势策略性成本控制所需要的时间远远的大于传统的成本控制需要几个

8、月来思考，一两年来计划，几年来实施实施策略性成本控制不能带来及时的成本节约，甚至在短期内增加支出为了减少由于质量问题退货带