洋管理的水土不服

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1、洋管理为什么在中国水土不服企业咨询公司麦肯锡,这样一家有着悠久历史和极高声望的知名公司，在21世纪初的中国，它的权威性在一个小小的案例上受到了挑战。国内著名的高科技企业实达集团是一家上市公司，它因连续两年亏损被带上了ST帽子。有不少媒体指出，它亏损的原因与麦肯锡在1998年年底为其所做的管理策划有莫大的关系，认为麦肯锡给实达开错了药。但在我看来，我们要一分为二的看待洋管理这个问题。首先，洋管理的长处是显而易见，它是经过西方几百年实践检验过的。它为我国培养了大批优秀的管理人才。我国大部分企业都是在洋管理的基础上运作的。作为市场经济的技巧，洋

2、管理确实为我国企业奠定了管理基础，让我国的企业管理能力提升了不少。这是我们的普遍所接受的事实，但是正是由于这些先进的、成熟的这些管理知识，在与我国的企业对接产生了冲突，而这些冲突越来越明显，越来越受到人们的关注和思考。根据马克思主义的矛盾的普遍性和特殊性原理可知，矛盾处在于一切事物的发展过程中，事物的发展过程中存在着自始自终的矛盾运动。同时矛盾具有特殊性，矛盾着的事物及其每个侧面都各有特点。事物在其发展的每一过程中都存在这特殊的矛盾和本质。让我们再看下实达公司和麦肯锡公司间的合作。我们都知道，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。洋管理说白

3、了，其实是西方人在西方人的企业基础上总结出来的东西，其核心的东西不是我们中国的，即使它在传入中国时做了些改动，但那都是表面的，中国的企业有它的文化底蕴，从泥土里刚出来不久。我们不能揠苗助长般要求其迅速成长。所当麦肯锡公司用西方人的那套解决方案运用在中国公司的时候，没有充分考虑到中国企业的文化，中国企业面对的市场，中国企业里的员工以及中国政府对企业的政策，导致其发生麦肯锡兵败实达的案件。其中的矛盾显而易见的，第一个是来自观念的挑战，老板的观念变了不代表其他人员的观念变了，换句话说，老板拼命把洋管理扯到企业来只是他的一厢情愿而已；第二个是企业

4、内部基础的挑战。一个好的管理模式、方法、观念到一个企业落地需要一个基础，但国内人力资源基础管理和其它基础管理都很薄弱、落后，很多中小企业还处于把基础管理做好就不错的阶段，还没达到接受洋管理的阶段。这就好比一个身体素质差的人服用了进口的好药，结果药效过强，使他病情加重。正是实达强制实施麦肯锡的方案，其最终结果可想而知。水土不服与土壤性适应有关。因此，要想解决洋管理水土不服的问题，必须同时考虑到矛盾的普遍性和特殊性的原理。矛盾的普遍性和特殊性是相对的，是相互转化的。由于事物范围的广大和发展的无限性，所以在一定场合为普遍性的东西，在另一个场合则

5、变为特殊性的东西的。运用这一原理，我们要知道，不管是洋管理还是其它管理模式，企业首先要消化、吸收它，然后再根据自己的实际情况拟定管理工具、制度等。这是我们普遍性的认识。　　因此，无论是洋咨询还是本土咨询，虽然存在这样那样的问题。但中国企业的发展现状和未来面对的挑战都迫使企业借助这些“外脑”来进行适应现代企业要求的变革，并且可以利用洋、土咨询不同的特点来达到自身的目标。一些企业家认为，洋咨询在财务管理等方面的优势明显，而且还可以帮助企业建立一种全球的眼光；而本土咨询公司则在企业的资本运作等方面有专长。因此，完全可以土、洋结合，优势互补，用“

6、外脑”来打造企业发展的基石，指引企业发展的道路。