宝钢新型材料公司物资采购管理

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1、宝钢新型材料公司物资采购管理第3章新型材料公司物资采购管理现状分析3.1宝钢新型材料公司整合概况3.1.1公司概况宝钢新型材料公司是宝钢发展公司下属资源再生事业部领导下的一个以宝钢资源再生业务为核心的公司。它是在原宝钢开发公司进行整合后形成的一个含十几家资源再利用为主体的综合性大公司。是原宝钢开发公司实现紧跟宝钢战略目标调整后的最核心的一块优良资产。这些公司的合并为开发公司紧跟宝钢实现整体上市形成了条件。在初步整合后，新型材料公司拥有员工近1000人(含劳务工)，总资产接近7个亿，销售收入在6亿左右，20

2、08年整体赢利在6000万元左右。公司是在以原生产协力公司的基础上进行合并相关业务单位而形成的服务于宝钢主体的资源利用再生单位，其下属各单位按业务属性被划分为两大块，一块是宝钢非金属废弃物回收和综合利用为主的单位，主要包括宝田、宝龙、内河、宝电，开耐、盘龙等公司;一块是以宝钢金属资源利用为主的单位，主要包括宝钢磨具钢、振兴冷拔、新听板材、吴江宝金、安大等公司。而非金属废弃物回收利用板块是新型材料公司核心业务，其中宝田、宝龙、宝电是新型材料公司的业务及赢利占新型材料总盈利的80%左右，是公司核心业务中的核心

3、。在2007底初步完成整合以后，公司在管理组织结构，岗位设置及薪酬体系等基础管理方面做出了较大调整。整体上削减了管理层级，将采购、销售、财务管理层级上移，有新型材料公司集中管理。而基层单位负责日常生产运作、设备维护及相关计划的制定工作。在细节管理层级上成立了技术中心和营销中心，分别负责新型材料公司整体的技术研发、设备改造、项目运作;物资采购、产品销售、销售决策等方面的工作。公司的运作完全采购职能划分的宝钢集团模式进行。3.1.2整合后材料公司组织机构概况(1)材料公司工商登记为委托法人;(2)上海宝由新型

4、建材公司包括上海宝龙建材有限公司;(3)材料公司管理范围还包括参股公司:上海宝嘉混凝土有限公司和南京梅宝新型建材有限公司;(4)开宝耐火材料厂和盘龙公司。宝钢发展资产退出，由地方集体资产或民营企业接盘，宝钢发展提供资源和管理;(5)关于宝电分公司。宝钢自备电厂实行区域承包，宝电分公司改为电厂作业管理部，承接电厂所有的生产作业外委业务(煤场、化学:脱硫、燃料等);(6)关于内河码头。作为宝田公司原料车间和生产辅助作业单位。内河码头设备维修、皮带机落料清扫业务外包。3.1.3整合后物资采购概况从表3.2、表3

5、.3、图3.2、图3.3数据上看，在全年采购中宝田、宝龙、内河、采购业务量分别占全部采购业务量的24%、23%、24%;而采购业务金额量宝田、宝龙分别占所有采购业务金额量的51%、23%9%。_所以，09年宝田、宝龙将是物资采购管理的重点。3.2新型材料公司物资采购模式分析新型材料公司经过系统整合以后形成了以宝钢资源再生利用为自己核心业务的有近10家子公司组成的大公司。下属单位主要经营:宝钢范围内水渣、矿渣微粉、脱硫石膏、夹芯板、冷弯型钢、耐材、钢渣破碎分选、废旧油处置、内河码头装卸、高炉水渣放渣、模具制

6、造加工、钢材配送等方面的业务。公司整合以后，由新型材料公司统一直接管理下属各分公司的物资采购。3.2.1新型材料公司的采购模式建材行业常见管理模式有集中式采购模式和分散式采购模式，在新型材料公司没有整合合并之前，由于下属各分公司本身的经营模式、组织构架、公司规模大小、管理能力的不同采用的采购管理模式也各不相同。有的公司采用集中采购模式，有的采用分散式采购模式。在新型材料公司整合以后，公司为了强化管理和加强执行力，成立了营销中心。其职能是专门负责公司范围内的采购与销售及相关策略的制定，因此新型材料公司的采购

7、管理模式采用集中采购管理模式，各二级单位通过采购计划形式向上级各管理部门提出采购申请。3.2.2采购模式中存在的问题3.2.2.1集中采购耗时长新型材料公司成立以后对下属各单位采用了按照计划申请一计划审批一集中采购实施一发货与付款的单一的采购流程，因此在整个采购业务发生的过程中造成耗时长的矛盾，其中问题如下:(l)采购申请之后计划先要到设备及生产管理部门确认审核后方能交与物资采购室实施采购工作，由于尚处于整合初期，管理部门对于下属新合并单位的实际情况掌握不到位，造成审批确认过程较长;(2)计划通过审批后，

8、由于业务人员对采购内容、性能及采购信息不明确等原因，经常要到现场重新对计划相关技术层面的内容重新梳理确认后，方能进行询价、比价;(3)在合同签订过程中由于大金额合同要经过现场、相关管理部门、采购部门领导及公司领导会签后，方能签订合同。所以合同周期较长;(4)在合同执行阶段预付款和过程款的支付也要经过采购部门领导、财务、公司领导签字后方能操作，所以付款时间较长;(5)由于送货交接流程要求采购业务员与现场点检及仓库人员必须到场的情