x银行薪酬体系再设计

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1、X银行薪酬体系再设计第二章X银行薪酬体系现状分析第一节企业基本情况一、企业简介X银行成立于20世纪80年代中期，二十多年来，X银行积极进取、稳健经营，不断成长壮大，目前已在北京、上海、厦门、福州、珠海等地设有分支机构，并与分布在60多个国家和地区的近200多家中外银行建立了代理行关系，商务联系遍及全球。近年来，X银行大刀阔斧的推行改革，实施精细化、标准化、集约化管理。以“经营智慧"为核心经营理念，银行找准定位，确认了“拾遗补缺”的市场定位；梳理流程，打造灵活高效的业务运作机制；倡导创新，推出本外币结合、离在岸结合、境内外结合的各种组合型产品及个性化方案，形成了鲜明

2、的经营特色。经过多年的发展，X银行各项业务稳健快速发展，盈利水平持续提升，资产质量保持优秀水准。截至2007年末，x银行总资产比上年末增长39．96％，税后股东权益收益率和税后资产收益率分别达到18．58％和1．02％，不良贷款率和不良资产率下降至0．75％和0．43％(数据来源：X银行内部资料)。根据权威杂志英国《银行家》的相关资料显示，X银行已跻身世界1000大银行以及中国银行30强行列。二、组织结构X银行推行“总行一级管理、分支行两级营销"的集约化管理模式，总行是全行的经营决策中心、风险管理中心、资金管理中心、技术支持中心，分支行则以市场开拓及客户服务职能为

3、主。在此模式下，全行的组织结构设置如图2一l和图2—2所示。2000年之前，X银行实行“职务工资制”，即根据员工的薪酬等级每月发放固定的档案工资，因此各级别的档案工资根据外部劳动力市场价格和社会消费水平的变化进行调整，而职务等级和薪酬等级的结构未曾进行过变化，沿用至今。2000年之后，x银行开始由市场岗位到内勤岗位逐步推行绩效考核制度，根据原有的薪酬等级重新制定了各个级别的基薪标准，每月发放基薪，每个季末和年末发放绩效工资。尽管如此，档案工资并未取消，由于基薪定位较低，因此以档案工资作为部分内外部保险福利的提取标准，但各等级档案工资未再根据外部收入和消费水平的变化

4、进行过调整。在职务方面，随着银行经营规模的扩大和组织结构的调整，如在部门之下设立“处"、新支行陆续设立等，大量新出现的基层管理职务对原有职务等级表造成了冲击，例如某支行助理总经理在职务等级表中的职务是主任C1级，造成了一定的混乱状态，因此职务体系需要梳理调整。二、薪酬结构自推行绩效考核制度之后，x银行的薪酬结构主要由基薪、绩效收入和津贴福利三大部分组成。1、基薪基薪每月根据员工的薪酬等级发放，为了保证员工的日常生活不受影响，基薪等级表定期根据外部劳动力市场价格和社会消费水平的变化进行调整。2、绩效收入绩效收入在季末及年末根据员工的工作表现和任务完成情况发放，是员工

5、收入总额中占比最大的部分，一般而言，市场人员的绩效收入占比高于内勤人员、管理人员的绩效收入占比高于普通员工。3、津贴福利X银行为员工提供了相对丰富的津贴福利项目，但为了鼓励员工长期为银行服务，除了一些必要的保险和津贴项目外，主要以期权福利计划为主，并设定了较高的兑现门槛。三、绩效考核机制如前所述，为了促进员工工作积极性和银行业绩水平的提高，X银行自2000年开始根据“全员考核、按绩分配、效率优先、拉开差距’’的原则，逐步在全行范围内推行绩效考核政策。绩效收入的分配包含一次分配和二次分配两个过程，基本做法如下：1、一次分配①绩效分数计算每年年初，银行向总行各部门及各

6、分行下发绩效考核表，设定季度目标和年度目标。其中，总行管理部门的绩效考核表包含关键工作任务(定性指标)和关键指标(定量)两部分；各分行的主要职能是市场拓展和客户服务，因此考核指标全部为定量指标。每个季末和年末，总行管理部门的定性指标由分管副总评定、定量指标由人力资源部根据各专业部门提供的基础数据进行计算，而各分行的绩效考核指标则由总行计划财务部根据业务数据进行计算，最终得出总行所有部门和各分行的绩效考核分数。②绩效收入计算每年年初，银行确定总行各部门及各分行的单位绩效收入分值，其中得分为1--99分的单位绩效收入大大低于得分达到100分的单位绩效收入，即任务完成与

7、不完成的绩效收入存在较大差距。绩效收入的发放采取“季度按比例预发、年终整体总汇算’’的方式，每个季末和年末，人力资源部根据绩效考核分数计算出总行各部门和各分行的季度或年度绩效收入总额以及管理人员的绩效收入(分行仅含行领导)，并将扣除管理人员绩效收入后的绩效收入总额下发各部门及机构。2、二次分配总行各部门及各分行根据人力资源部下发的绩效收入总额在内部员工中进行分配，具体分配方法由总行各部门及各分行管理人员决定。总行领导及人力资源部一般情况下尊重二次分配的结果，仅在发生严重不公平的现象时进行指导和协调。第三节现有薪酬体系分析及评价为了适应时代变迁和银行发展的需要，X银

8、行的薪酬体