华晨汽车零部件采购管理

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1、华晨汽车零部件采购管理第三章华晨汽车零部件供应商的选择3.1华晨汽车供应商选择的利弊分析(l)供应商制度存在的问题目前，华晨公司很多产品都是单一供应商独家供货，单一供应商的优点是易于管理:随着供应商数量增加，就需要做更多的采购计划，还要花费精力调配各供应商的供货数量，而独家供货，可以简化采购计划及调配，方便管理。形成经济采购批量，争取优惠:若从几个供应商处采购，因采购批量降低，不利于价格谈判。单一供应商则可以以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。减少模具及专用工装费用:对于需要开模具及专用工装的产品，每增加一个供应商都需要投资一套模具，费用较高。减少库

2、存降低资金占用:供应商数量增加，每个供应商都要备有库存，所以库存总量将增加，资金占用也会增加，而单一供应商的资金占用最低。另一方面，单一供应商制度也存在以下的缺陷:不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。这不利于公司产品质量持续提高。单一供应商制度不利于价格谈判，供应商知道没有其他对手，因此在谈判中占据主导地位，不可能轻易降低供货价格。一旦供应商设备和生产出现问题，可能造成供应链断裂风险，给公司带来巨大的损失。供应商以不供货为条件要挟公司，索取不合理的利益，这种情况下，公司为避免生产停顿，不得不满足供应商的提价，提前

3、付款等不合理要求。(2)选择供应商存在的误区在选择供应商时，华晨公司趋向于选同行业内规模排名第一的生产厂家之中的一家供货，往往因供应商规模太大，而华晨的采购额只占该供应商较小的比例，导致供应商店大欺客，售前和售后服务态度较差。另一方面，在价格谈判中，华晨只能处于被动地位，因此往往导致价格居高不。(3)后备供应商开发周期长，更换供应商难度大由于华晨公司选择供应商的程序严格而复杂，加上产品试验和释放周期过长，导致后备供应商开发周期过长，相应的要更换掉评估结果差的供应商难度也比较大。以下是上海A公司的项目进程记录。2004年1月，公司开始对上海A公司进行询价，初选，评估;2

4、004年6月，公司认为其符合公司对供应商的要求;2004年7月开始模具投资;2004年11月，模具完成，开始制作样件，历经反复几次试样;2005年1月，样件尺寸在华晨公司检验合格，并送往协作的德国公司做测试;2005年4月，样品测试完成，有几项指标不满足要求，须改进材质和模具重新作样件;2005年6月，重新寄到德国做试验;2005年8月，测试完成，仍有两项指标不符，要求再次送样;2005年10月，改进生产后第三次送样;2006年1月，样品试验合格，可以批量订货，质量部对其进行过程审核，正式成为公司的合格供应商。从该中可以看出，A公司从开始接洽到成为合格供应商，共历时2

5、4个月，经统计，华晨发展供应商的平均周期都在18个月到30个月之间，周期过长，影响了供应商的信心和合作的热情，也不利于公司降低成本。3.2华晨公司采购成本控制管理的问题(l)采购程序不能保证价格较低根据公司采购程序以及价格控制程序，可以保证采购价格是合理的，但这并不能代表该价格是国内市场上较低的价格，因为每个供应商的管理费用，工时费用以及分摊的加工费用等都是不同的，在询价时选取的供应商都是同行业内最大的生产厂家，他们的产品质量好，一般而一言，价格也相对高。(2)对间接物料(MRO)成本缺乏有效控制，MRO物料指的是MAITA取ING(维护)，REpAIR州G(维修)，

6、OpERATING(操作)用的物料。由于MRO类物资采购对生产和销售的影响不像原材料及配套件采购那么大，像很多企业一样，MRO物资的采购没有引华晨公司足够的重视，由于其较强的专业性，其采购职能现分布于各个相关的用料部门，各个部门独立进行采购，没有将其纳入统一管理。这种分散管理一方面丧失了采购的专业优势和规模优势，降低了与供应商谈判的能力;另一方面不同部门都有自己的采购渠道，使得采购的透明度大大降低，不利于对采购环节的监管。3.3华晨公司体制存在的问题(l)内部采购增加了供应链管理的成本目前华晨公司有很多零部件是从华晨集团内部企业采购，即公司内采购(INTERCOMPA

7、NY)，作为集团的成员，他们是特殊的供应商，华晨公司名义上按照供应商管理程序对其审核，但无法取消其供货资格，部分企业的产品质量较差、及时供货率较低，影响生产的情况时有发生。(2)关联交易增加了华晨汽车的采购成本华晨集团总部出于资本运作的考虑，会调整产品结构，把相应的产品转到华晨中国(简称CBA，集团旗下香港上市公司)下属全资企业生产，以期提高CBA的业绩。但这种产品转移直接增加了华晨汽车的采购成本。(3)技术释放存在的问题对产品技术释放周期缺乏控制:目前公司对产品释放周期没有明确规定，导致同样产品测试周期大不相同，测试周期过长，影响了新产品的进程，也