项目经理考评指标及奖惩实施办法

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1、XX（集团）有限公司项目经理考核与奖罚实施办法（修订讨论稿）为准确鉴定项目经理在项目管理方面的水平，确认其管理成果，推崇标杆、促进项目管理互相学习，公司各职能管理部门对项目经理部进行考评，实施奖惩。具体办法如下：一、考核1、考核类型：考核分为目标管理考核和过程管理考核两种类型。2、考核主体被考核者是项目部、第一责任人是项目经理、第二责任人是项目总工；考核者是项目主管单位、公司工程部、业主、上级单位，以及公司相关业务管理部门。3、考核内容与形式1）目标管理考核按《目标责任书》中所规定的管理目标，保证工程项目进度、安全、质量、文明施工的各项管理目标

2、达标，包住项目目标成本；确保资金到位、管理费及工资总额受控、结算及时；《目标责任书》上所明确的各项责任目标属最低标准，是项目管理部可控和必须做到的，实施过程中发生未达到指标的事项，经年度考核确认后按标准进行处罚。2）过程管理考核项目管理过程中，严格执行公司质量、安全、职业健康安全管理体系文件要求，并遵守公司各项管理规定，要求报表齐全，程序规范完整，并达到工程项目管理关键绩效指标的要求；工程实施过程中，由公司总部5各部门根据需要自行安排检查频率，或不定期突击检查（可结合上级部门、监管部门以及业主要求的各项综合检查同步），并按照公司统一考核时点（每

3、年1月、4月、9月）定期汇总考核评估，见附表。评估结果作为过程管理考核奖兑现依据。新开工程从开工半年后进入考核范围。二、处罚1、与经济类指标挂钩考核目标的处罚标准1）工程目标成本控制考核①凡没有批准目标成本的项目，财务不予结报利润；②工程项目实际成本与目标成本偏差±10%以上时，由项目经理部在10天之内写出书面专题分析报告。如果逾期不报扣罚项目经理10000元；③如果连续3个月实际成本超出目标成本10%以上，由项目管理考评主管单位对该项目经理能否继续承担项目管理提出书面报告，报公司分管副总经理；④实际成本超出目标成本一定数量时，按照项目管理经济

4、风险抵押协议的五2（1）、（2）有关条款执行。2）资金到位率考核资金到位率=（累计收到的款项/累计应收的款项）×100％累计应收的款项=累计签收工作量+按累计合同规定预收的款项-按累计合同规定应扣除的款项-已签证但未到合同收款期的工程款注：1.“累计收到的工程款”指该工程收到的所有的款项，包括预收款和进度款；2.“累计按合同规定应扣除的款项”应当根据合同的具体明细条款列示。资金到位率考核：当资金到位率达到100%时，按标准发放考核收入；当资金到位率<100%时，则实施对项目经理扣罚，扣罚金额的计算公式为：扣罚金额=（累计应收的款项–累计收到的款

5、项）×0.3%2、生产管理及其他管理目标责任处罚标准5表1：未完成生产管理责任目标的处罚标准（单位：万元）序号考核指标名称(考核兑现期：当年度)扣罚标准扣罚额度考核部门备注1目标产值达到100%每低1%0.05工程部每超（或低于）一个百分点，分别奖罚500元。奖罚最高额不超过全年收入的10％。2重大质量事故上报质量事故1次1～5工程部3未达节点目标（市重点工程）1次0.1～0.3工程部参照公司“重大工程节点目标考核”，取消该节点考核。4工程质量未获奖（按公司下达年度计划）1次0.5～5工程部5发生职工因工死亡事故1次0.6～2安全部6发生职工因

6、工重伤事故1人0.1～0.5安全部重伤0.5轻伤0.17发生管线事故1次0.1～0.5安全部经济损失10万以下0.1经济损失10万以上0.2～0.58工地内发生交通事故1次0.1～1安全部9社会环境污染事故1次1安全部10工程安全文明施工未获奖（按公司下达年度指标）1项0.5～1安全部未获国家级奖项扣1万；省市级扣0.8万；地市级扣0.5万。11发生重大设备事故1起0.3~1物资部12重大火灾1起2宣广部三、奖励1、工程超额利润奖（1）结算项目超额利润奖从项目的超额利润中提取一定比例作为项目团队超目标激励奖，该部分奖励不计入项目管理总收入核定值

7、。在工程结算完成后，以实际超额利润情况、项目规模和风险水平为依据，按表2进行计算。表2：超额利润率项目等级0~1%1%~2%2%~3%3%~5%5%以上A级R*18%R*21%R*24%R*27%R*30%B级R*16%R*18%R*21%R*24%R*27%C级R*14%R*15%R*18%R*21%R*24%D级R*12%R*13%R*15%R*18%R*21%注：①超额利润率为项目超额利润与项目合同价的比值。②R为项目风险系数，取值范围为0.8~1.2，反映项目风险大小对超利提取比例的调节作用。③R根据项目影响要素系数（参见《项目经理管理

8、办法》）评定结果确定，，当影响要素系数为0时，R取0.8，当影响要素系数为1.0时，R取1.2，中间线性插值。5（2）过程中降本绩效激励奖为激励项目部