长沙移动网络部门组织架构设计

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1、长沙移动网络部门组织架构设计3长沙移动网络部门组织架构的现状和分析3．1长沙移动概述3．1．1长沙移动的基本情况1999年长沙移动成立，经过多年的发展壮大，目前，其下设市场部、客户服务部等11个职能部门，数据部、网络维护中心等14个生产中心，以及岳麓区、望城县等9个县市区营业部。公司自成立以来，深入领会上级的战略部署，结合自身的情况，不断改革创新，从而实现了资源的优化配置和经营机制的顺利实施，并被授予多项荣誉。长沙移动在多年的发展中，形成了自身的特点：第一，重视目标。在双方沟通后由上级下达目标并与绩效相

2、联系，另外，每季度都根据实际情况进行调整；第二，进行预算管理并将其与绩效挂钩；第三，重视工作流程，并建立相应的规范进行考核：第四，财务上严格遵守国家法律法规并接受审计监管。3．1．2客户市场发展趋势客户市场发展趋势主要呈现出两种方式：第一，竞争日益激烈化和白热化。无论是长沙移动还是长沙电信抑或是长沙联通，最明显的一点就是对客户市场的营销力度均有很大程度的加强。具体表现为根据客户的需求提供具有相对优势的产品服务或解决方案。特别是在价格上的竞争是八仙过海，以价格联合营销和各种各样的公关手段抢夺客户资源。第二

3、，需求方面一改过去的单一化为多样化。客户除了一些基本的需求，例如语音通话、移动漫游、短信互发这些人人需要的通用需求之外，还具有一些专有特征的需求存在。例如注重集团客户工作应用、体现行业特色、强调服务质量的信息化解决方案，而且这种专有的需求以后会越来越多。由此可见，长沙各运营商采取多种手段以提高服务质量力求拥有更多的客户资源。3．2网络部门组织架构现状及存在的问题3．2．1网络部门组织架构现状长沙移动网络部门的组织架构自成立以来都是以专业为基础进行划分，这种模式长期以来有效的支撑了业务发展和市场竞争的需要

4、，对网络质量的领先起到了重要的作用。现有的组织架构如图3．1所示，由图可以看到，其完全按照专业分工，分为传输维护中心、动力维护中心、网络维护中心和网络调度中心。这种组织架构模式对于同一个基站／客户，在建设维护中出现的问题，各部门之间经常站在专业的角度互相推诿。由于各部门的绩效不同，无法进行对标管理的激励政策。建设和维护部门和市场片很少沟通交流，造成网络的建设和维护长期以KPI为导向，不是以客户感知为导向，区分公司只有市场营销的职责，没有网络建设的职责，所以只有主管市场的副经理可以管理。3．2．2网络部门

5、组织架构存在的问题按专业分工的网络部门组织架构为长沙移动的网络质量做出了巨大的贡献。但是一方面，随着网络规模发展到一定的程度，市场竞争上升到全业务的维度，客户对网络质量的期望增长到较高的程度。另一方面，上级部门对网络维护工作的绩效考核体系发生了改变，以前面向网络，根据市场发展的需求，开始逐渐面向客户感知，客户感知指标日益被强调。但由于长沙移动网络部门没有随着外部环境变化而进行调整，因此，客户感知方面的指标已经成为长沙分公司网络维护片长期完成不理想的指标。由此可见，以上这些环境因素的变化要求维护队伍自我能

6、力建设和工作意识的转变进行同步的适应，因此专业分工己不能够适应公司今后持续发展的需要，并且在工作中造成了负面的影响，主要问题如下：一是组织结构不合理。首先，分工界面复杂，流程环节冗长，涉及多个专业部门，导致对工作进度的管控难以到位，对整体执行力产生不利影响。同时在协作过程中大量人力和时间耗费不同工序之间的协调上，降低了工作效率，不能使现有的各类资源充分发挥效能。其次，没有形成责权利统一的管理体系，每个部门、每个同志负责的往往是整体中的某个环节，并不对最终结果负责，不利于建立起面向目标、面向结果的科学管理

7、体系。同时责权利的分立还导致相互推委的现象时有发生，也给问题的责任界定带来了很大的困难，既不利于解决发生的问题，也不利于预防问题的发生，对提升企业的核心竞争力有负面影响。最后，在同一个操作现场，责任混乱。同一机房内不同专业的设备分属不同的责任部门，对内会造成前面所提到的职责不清、问题不明的问题，对外也会造成业主协调方面的混乱和脱节。在多专业共管的架构下，极易造成“都管都不管’’的问题。二是绩效考核体系不完善。其一，区域之间的可比性要比专业之间的可比性强，有利于竞争，而专业问的工作性质，承担的KPI目标，

8、付出的努力均不同，难以比较优劣。其二，由于专业内部的组织分工难度大，容易出现“大锅饭"现象，有人忙、有人闲、有事没人做，有事多人做，不能全面调动积极性，更无法促使技术人员从专业性向综合性方向进行发展。其三，由于专业的技术发展不平衡，业务发展也有不平衡，不利于配套专业维护人员的提升。其四，现有的绩效考核以技术指标为主，网络部门人员体会不到自身工作能力和态度对市场和客户的影响，因此，也难以从观念上进行扭转，也不利于队伍建设和人员综合能力培养。三