零售业5个盈利模式

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1、零售业主要通过以下五个方式创造利润：扩大进销差价集中采购，外加一定的仓储运输等简单的附加服务，可以获取进价和销价的进销差价。这是流通业最原始的盈利模式，现在仍然是各流通企业盈利的基础。越是规模大，越有采购的谈判优势。但是，仅靠这一方式获取收入是没有竞争力的，这是因为利润来源单一、缺乏核心竞争力、交易成本较高。可以预见，这种方式未来无法成为现代流通企业的主要利润来源。收取渠道费用由于绝大部分生产商没有强势的品牌和显著差异化的产品，也没有完善的分销体系，同时面临市场上同类商品的激烈竞争，因此在商铺的铺货率就成为其成功甚至是生存的关键。如果进入某连

2、锁经营商店系统，铺货率将大为提升。这造成拥有强大分销能力的流通企业具备了一定程度上控制上游生产企业的能力，并因此向进入卖场的厂家收取“渠道费用”。这样的渠道费用有很多的变种，例如新商品进场费、购货折扣、物流费、仓储费、节庆赞助费、新店赞助费、促销费、场地使用费等等。这种方式实际上把供货商放在了对立面，竞争大于合作，是把精力用于“分蛋糕”而不是“做大蛋糕”。过度地使用这一模式有可能造成产业生态变坏甚至恶化。连锁经营零售业的连锁经营方式在规模经济规律的内在驱动下逐渐普及起来，形式也日趋多样，主要的形式有直营连锁、自由连锁和特许连锁。其中直营连锁和

3、自由连锁盈利模式都是通过规模化采购降低采购成本和运营成本，主要区别是前者是隶属关系，后者是合作关系。这两种方式主要靠自有资本和金融资本扩大规模。在“快鱼吃慢鱼”时代，这种扩张方式受到一定的限制。特许经营的扩张采取特许加盟的方式使自己的分销渠道得以迅速扩张，因为拥有如品牌、商标、商号、专利产品、技术以及经营模式等特殊资源，总公司可以通过收取加盟企业的加盟费以及加盟企业的特许经营费作为企业的主要利润来源。这种方式在扩张的前期可以使利润不断扩大，但市场趋于饱和时，利润来源逐渐平稳。供应链管理随着竞争的加剧，竞争已经不是企业之间的竞争，而是商业模式之

4、间的竞争甚至产业链之间的竞争，这样的竞争形势下供应链的管理成为行业获取利润的关键。同时，处于行业领头的大型零售企业顺理成章地承担起这一任务。在这阶段的零售业利润主要来源于提高供应链的效率，在这些需求的影响下流程再造、订单驱动、组织再造等新理论也不断出现。这一模式通过及时反馈顾客信息创造顾客价值、对供应链环节进行流程再造降低供应链各个环节成本来增加利润，是一种双赢甚至多赢的模式。在当前中国物流及信息化还不成熟并且短期内难以改观的情况下，近期来看主要采用这种模式的沃尔玛并没有家乐福显得成功，但这是零售业长期发展的趋势。增值服务由于在富裕社会消费者

5、的需求越来越个性化和多样化，现代流通企业建立了广泛的分销系统以及最接近顾客的终端，可以利用这一便利提供的增值服务。这一方式可以通过自建品牌、为供货商提供增值服务及为顾客提供增值服务来实现。首先，零售商可以加入到设计和自创品牌的业务里，通过对市场的了解及向上游厂家定制商品来获得高附加值的利润，占有除制造环节以外的物流、设计、分销、品牌等的利润。其次，零售商可以通过为供应商提供包括对产品进行再次加工等服务在内的现代物流服务与分销服务等获得增值服务的利润。最后，可以通过为消费者提供良好的店内体验、交易附加服务(如保险)以及相应售后服务(如设备的运输

6、、安装、维护及更新服务)来实现。中国零售业盈利模式2.零售业盈利模式分析框架盈利模式分析框架的核心就是识别出各个组合要素为顾客价值和企业利润做出的贡献水平。尽管学者们对这一点没有异议，但是已经提出的若干盈利模式分析框架还存在模糊化和随机化倾向，造成对同一家企业的盈利模式描述不同。例如，对于沃尔玛公司盈利模式的描述存在着至少三种说法：区域领先模式[3]、自选+廉价模式和规模盈利模式。这种现象的出现在于盈利模式的识别方法不够具体和详细，盈利模式的具体构成要素和层次还是一个“黑箱”，自然无法给出各个组合要素对顾客价值和企业利润的贡献水平，这样人们从

7、不同的企业特点出发就会得出不同的结论。 零售企业的利润主要来源于两个方面：一是由于零售商在零售环节为厂商承担了销售职能，厂商转让的价值，可称为让渡利润；二是在零售环节为顾客创造了新价值，顾客转让的价值，可称为追加利润。零售环节包括采购、配送和销售等基本活动，涉及厂商、零售商和顾客三个主体，发生一买一卖两次交易行为，其模式形成的核心是围绕着经济利益的分配，表现为零售商的购销差价水平，采购价格水平取决于零售商和厂商的博弈，销售价格水平取决于零售商和顾客的博弈，因此购销差价的“差额”是三者之间博弈的结果，谁在博弈当中占据主导地位，就会形成以谁为中心

8、的零售业盈利模式[4]。我们运用零售顾客满意度评价系统，识别零售企业为顾客带来的利益组合状态，从而分析出各个营销组合要素为顾客价值做出的贡献，我们视其为零售企业盈利