南车青岛公司部门绩效考核

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1、南车青岛公司部门绩效考核8第2章南车青岛公司部门绩效考核现状分析2.1南车青岛公司及部门概况介绍南车青岛公司是2002年7月以中国南方机车车辆工业集团公司所属的原青岛机车车辆厂与铁路客车、动车制造等主营业务相关资产为主体，经原国家经济贸易委员会批准，由中国南方机车车辆工业集团公司、中国铁路物资总公司等8家法人单位共同发起设立的股份有限公司，中中国南车占公司全部股份的97.17％，为公司的控股股东。公司前身原青岛机车车辆厂是具有一百多年历史的铁路机车车辆装备制造企业，其产品研发和制造能力居行业领先水平，目前，

2、南车青岛公司是中国轨道交通装备制造行业的骨干企业和中国南车集团的核心企业，是国家重点支持的轨道交通装备现代化企业之一，是中国高速列车产业化制造基地，是国内城轨地铁车辆定点生产厂家，是中国铁路机车车辆主要出口基地。南车青岛公司的主要产品有时速200公里动车组、300公里及以上动车组、时速160公里内燃动车组系列产品；青藏铁路客车、高档客车、时速120～160公里系列提速客车；铝合金车体、不锈钢城轨地铁车辆及直线电机地铁车辆等。综合市场占有率为40％左右。近几年公司的产品已批量出口到伊朗、委内瑞拉、纳米比亚、叙

3、利亚、朝鲜、新加坡等10余个国家，先后与安哥拉、阿根廷、土库曼斯坦、斯里兰卡等国家签订了铁路客车、铁路机车、动车组和A型地铁的出口订单，使我国的铁路运输装备整车产品首次进入南美市场、地铁列车成功进入国际市场。截止2011年底职工总数约8000人，销售收入240多亿元，净利润14亿元，厂区总占地面积约132万平方米，厂房面积约54万平方米；有铁路客车、高速动车组、城轨地铁车辆、铁路机车等产品总组装生产线及铝合金车体、不锈钢车体、高速转向架等生产流水线共20余条，各类生产设备3000多台（套），有各类国际先进的

4、下料、加工、组焊、调试试验等关键设备100余台套；有各类较完善的试验检测设备。为确保高速动车组项目的有效实施，公司借鉴国际先进企业的管理模式，按照“公司利益最大化、市场化、以财务管理为中心、资源整体有效配置”及“对外贴近市场、对内贴近现场”的原则，以有利于统一整合和配置资源、有利于提高运营管理效率、有利于重大复杂项目执行为核心，进行了组织结构调整和业务流程再造，构建了以总部、事业部、技术中心、制造本部四大系统为基础的矩阵式组织结构，涉及到14个管理部门，4个准事业部、7个技术部门、6个分厂和3个子公司。目前

5、，公司形成了以四大系统为基本框架，包括高速列车系统集成国家工程实验室、国家高速动车组总成工程技术研究中心等国家级科研机构的矩阵式组织架构，具体组织机构如图2.1所示。2.2南车青岛公司管理特点分析国有企业是国民经济的支柱，在经济社会发展中起着举足轻重的作用。我国现存的国有大中型企业，由于计划管理体制延续了几十年，很难从传统管理模式中成功转型。大部分国企存在有长期性瘤疾，主要表现为资源粗放、市场被动、管理不到位等问题。南车青岛公司作为一家国有大中企业，在继承国有企业经营管理特点的同时也将现代企业的管理机制融入

6、其中，从而形成了其独特的企业特点，主要表现为以下几个方面：2.2.1高度集权南车青岛公司经过多次的组织变革后，2004年借鉴国际先进企业的管理模式，结合成立以来的运行实践，按照“公司利益最大化、市场化、以财务管理为中心和资源整体有效配置”的原则，进行了组织结构调整和业务流程优化，形成了以总部、事业部、技术中心、制造本部四大系统构成的矩阵式组织机构框架，建立了对外贴近市场、对内贴近现场的管理机制，建立了以人为本、以市场为导向、以项目为载体、以技术创新为动力的运行机制，进一步优化了资源配置，提高了公司的管理水平

7、，并在生产管理中推行了一套行之有效的精益化生产管理模式。南车青岛公司现有的组织结构在一定程度上支持了保障了公司快速扩张和发展，但扁平化模式下的横向协调，需要依托完善、成熟的流程和较高的管理者素质，要求组织成员具有较高的自主工作能力和解决问题的能力，同时，组织内部责权界定、授权体系要非常清晰。而南车青岛公司目前实施的扁平化模式，缺乏必要的流程和机制进行保障与配套，同时，管理者自身的素质和自我自发工作的文化没有形成，因此形成了更多需要依赖“人治（公司层或部门的一把手）”来解决，这就造成业务运作出现流程顺畅程度因

8、人而异的协调差异难度，使公司的各类资源配置权限集中于公司高层和部分中层人员手中，从而造成资源的配置率低下。2.2.2部门职权界定模糊南车青岛公司在精益管理思想指导下，推行扁平化组织模式，职能部门均实行大部制，从形式上精简了管理机构、减少了组织层级，但是跨部门的责权界定模糊，影响组织内部运转效率。目前公司所有流程节点都是连接到部门，没有细化到岗位，也没有明确部门在审核、参与、决策等方面的具体权限，更没有明确部门内部