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1、北京城建集团工程总承包项目管理模式分析第三章北京城建总承包项目管理的实施3.1北京城建总承包项目组织结构选择3.1.1工程项目管理的一般组织结构模式分析组织是项目实施的基本物理结构，在针对不同项目的管理过程中，适应项目的特质，采用合理的项目组织结构是项目管理取得成功的基本一步。工程项目管理组织形式有很多种基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式等。1职能式（1）职能式的组织形式项目按职能以及职能的相似性来划分部门,如针对于工程项目的管理，对项目划分为计划、采购、生产、财务、行政人事等部门。当建筑企业接到一个项目时,各职能部门派人参加项目,参加者
2、向本部门领导报告,跨部门的协调在各部门领导之间进行,没有专职的项目经理。在北京城建集团的很多专业子公司，如北京城建设计院，北京城建集团工程设计院或许多专业工程公司，如混凝土搅拌站、预应力分公司等都采用了这种组织结构形式，下面是设计院组织结构框架图如下图所示。从上面的组织结构可以知道，城建设计院在针对具体的设计项目时候，由院领导组织协调，指定各部门的参见人员，各专业设计师对本科室负责人负责，而针对具体项目的工作上的协调由其科室领导实施。在实施过程中，针对于设计院或专业分包项目，比如说在城建总承包深圳地铁项目中，城建设计院做为总承包商中的设计实施
3、主体，在行政部们的指派下，派驻了地铁结构设计师和盾构设计师进行项目设计的管理工作，对于城建设计院来说，这两个人是针对与深圳地铁项目的一个工作组合，因为这个项目对于城建设计院来说，项目的要求比较单一，只有专业技术上的支持工作，项目的协调和进度管理方面等功能性实施在城建总承包的深圳地铁项目部进行管理，所以在这种条件下，设计院采用这种组织结构形式有利于其资源的合理化配置，成本也最低。所以说在这种项目管理上采用职能形组织结构是比较合适的。职能式组织结构有其自身的优势和劣势，如下：（2）职能式组织形式结构的优点1)项目团队中各成员无后顾之忧，对于项目成
4、员来说，行政上隶属于公司，在项目实施完毕后能回到公司，有归宿。2)公司的职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量,当项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充，体现了项目管理的灵活性。3)当项目全部由某一职能部门负责时,在项目的人员管理与使用上变得更为简单,使之具有更大的灵活性。4)项目团队的成员由同一部门的专业人员作技术支撑,有利于提高项目的专业技术问题的解决水平。5)有利于公司项目发展与管理的连续性。（3）职能式组织结构的缺点1)项目管理没有正式的权威性。2)项目团队的成员不易产生事业感与
5、成就感。3)对于参与多个项目的职能部门,特别是具体到个人来说,不易于安排好各项目之间力量投入的比例。4)不利于不同职能部门的团队成员之间的交流。5)项目的发展空间容易受到限制。2、项目式（1）项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织形式独立于公司职能部门之外,由项目组织自己独立负责其项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作则主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。在北京城建集团的二级公司中，很多是土建施工企业，所以在具体的项目组织结构形式的选择上采用的就是项目式的组织结构，以下是城建一个二级
6、公司的基本组织结构框架：16从这个组织结构图可以看出来，各个项目单独设置了项目管理功能要求的职能部门，在行政关系上，这些部门是隶属于项目团体的，和公司相关科室不存在直接的行政关系，只是对项目负责，在日常工作中只是服从项目部的指挥安排，项目和机关科室的关系协调由项目出面进行。项目式的组织结构适合于目标对象单一，同时项目功能要求综合性较强的项目，比如说城建二级土建公司在工程项目的管理上大多采用这种模式，项目部对自身的项目管理有极大的话语权利，对项目的进度、质量和费用等各个方面都负有全面的责任，这种组织结构形式来说有其自身优点和缺点，如下：（2）优
7、点1)项目经理是真正意义上的项目负责人。2)团队成员工作目标比较单一。3)项目管理层次相对简单,使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。4)项目管理指令一致。5)项目管理相对简单,对项目费用、质量及进度等的控制更加容易进行。6)项目团队内部容易沟通。7)当项目需要长期工作时,在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。（3）缺点1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。2)项目组织成为一个相对封闭的组织,公司的管理与对策在项目管理组织中的贯彻可能遇到阻碍。3)项目团队与公司之间的沟通基本上靠项目经理,容易出现沟通不够和交流不充分的问题。4)项目
8、团队成员在项目后期没有归属感。5)由于项目管理组织的独立性,使项目组织产生小团体观念,在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想,造成资源浪费;同时,各职能部门考虑项
