华融资产管理公司商业化改制案

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1、华融资产管理公司商业化改制案——思路和操作1999年，我国为应对亚洲金融危机，化解金融风险，成功加入WTO，由中国工商银行、中国建设银行、中国银行和中国农业银行四大国有银行分离出一部分资源，分别成立了华融、信达、东方和长城四家金融资产管理公司，专门用于收购、管理和处置由这四家银行剥离出来的不良资产，加快四大国有银行成功上市的步伐。经过10多年的经营，四家资产管理公司的历史使命已逐步完成，如果还是不求思辨，将很难维持下去，好在这四家资产管理公司审时度势，不断创新，开始寻找转变的契机，于是，商业化转型应运而生。（一）华融资产管理公司介绍中国华融资产管理公

2、司（以下简称“中国华融”）是经国务院批准设立的国有独资非银行类金融机构，具有独立的法人资格，于1999年10月19日在北京正式挂牌成立。公司注册资本100亿元人民币，总部设在北京，全国共有32家办事处和10家平台公司。经过十多年的发展，中国华融成功处置了7200亿元的不良资产，成功完成了处置政策性资产的历史使命。华融的存续，为我国商业银行的改革发展，金融体系的平稳运行和社会主义经济建设的全面开展作出了巨大贡献。为了顺应时代的发展和新的经济形势，在国家相关政策的指引下，中国华融开始谋划自己的商业化改革之路。目前，华融公司以资产经营管理为主，旗下共有证券

3、、信托、投资、期货、银行、租赁和基金等业务体系，如此便可以综合各部门优势，满足客户多样化的金融需求。十年来，中国华融经历了政策性资产处置、商业化转型过渡和跨越式发展三个阶段。华融的业绩连续3年实现了100%的增长，旗下32家办事处全部转亏为盈，并且2011年利润首次突破50亿元，这为商业化改制，奠定了优良的物质基础。2012年1月，国务院总理温家宝、副总理李克强、副总理王岐山先后正式批复，同意中国华融转型改制的实施方案，这是中国华融迈入市场化转型发展的新阶段的开始，标志着中国华融将第二次创业，这是华融脱胎换骨的重要时刻。（二）华融经营理念1.“五年三

4、步走”发展战略中国华融于2009年由总裁赖小民提出了“五年三步走”的发展战略。一是大力实施“大客户”的战略，完全走商业化道路。中国华融秉承“资源共享、优势互补、风险共担、利益均沾、互惠共赢、合作发展”的原则，先后与221家客户签订了战略合作协议，与1600多家客户建立了业务合作关系，其中不乏有地方政府。比如华融与湖南省政府的合作协议，成立了华融湘江银行。华融的客户已经遍布全国，大14客户战略已初见成效，它为华融树立良好的公司形象打下了坚实的基础，为华融的公司品牌起到推动作用。二是适时引进优秀的战略投资者，走商业化、多元化的现代金融企业发展之路。公司要

5、不断搭建新的业务平台，像华融置业、华融投资的注册开业，已经表明了华融金融平台和产业平台的成功对接，为公司多元化业务发展格局的形成奠定了良好的基础。华融注重企业的创新，以创新引领商业化转型。其“创新”的发展战略被银监会刘明康主席评价为是2009年最重要的工作经验。转型中面临的首要的任务就是如何打破员工的固有思维模式，转变员工的思想。多年来，老员工已经习惯了依靠国家给予的特殊政策进行不良资产的处置，基本上不用自己去市场上寻找资源，等于是自己拥有了“铁饭碗”。然而，随着商业化转型的进行，国家不再给予政策支持，那么员工必须自己去市场上寻找资源，自己去谈判，思

6、考怎样以最低的价格获取最大的效益。并且，还得保证获取的资产包具有经营或营运的价值。三是择机上市，实现公司的跨越式发展。华融的下一步目标就是上市，至于是整体上市，还是分拆上市，这还有待于进一步的研究。如果分拆上市，那么华融的好几个子公司都已经具备了上市的条件，比如华融金融租赁公司就已经为随时上市做好了充足的准备。2.“一体两翼”发展新格局华融公司努力强化总部的管理控制能力，做稳、做实、做新办事处，做大、做好、做强子公司，形成公司总部、办事处和子公司“一体两翼”共谋市场化转型的发展新格局。至2010年，32家办事处全部实现了转亏为盈，并成为经济效益的支柱

7、，与10家子公司形成“比翼双飞”的良好格局。（三）华融日常经营管理活动华融公司日常经营的主要资产管理业务有商业化收购业务、受托资产管理业务和托管清算业务。在商业化收购中，公司也面临着收购后自行处置、收购并实施债务重组、收购并委托处置和收购并进行资产整合等几种方案。现就拿收购后自行处置工行不良资产包为例。×年×月，华融公司×办事处发现，工商银行资产证券化项目有初始损失，其收益权兑付期限将至，而证券化资产又难以处置收现，工行面临着垫付的巨大风险。×办事处利益这一有利时机，经过多轮艰苦的谈判，最终与工行达成收购其证券化资产包中部分资产与剩余抵债资产的方案。

8、艰苦的谈判过程是一次智慧的博弈过程。面对资产包，首先要解决的就是定价问题。定价过高，风险加大，定价过低，工行