完美模仿的10条法则

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1、完美模仿的10条法则通用电气是一个传奇型的创新者,也是被模仿得最多的企业之一。但也曾经引进别人的做法,比如沃尔玛的快速市场情报系统,以及惠普的产品开发策略,并用模仿来击败那些拥有领先技术的竞争对手。  我们把这些企业叫做模创者(imovator)。模创者深知,模仿与创新并非水火不容,而是相辅相成。正如百事可乐公司的前高级副总裁兼财务官诺维尔(Lionel.Nowell)所言,“我们在努力创新的同时也想知道别人在干什么,所以有些创新是由模仿驱动的。即使我们想要模仿,也一定是做得更好,甚至几乎把它变成创新。”  模创者对于何时创新以

2、及何时寻求模仿与创新的平衡胸有成竹。用卡地纳健康集团(CardinalHealth)主席兼CEO克拉克(KerryClark)的话来说,他们知道自己需要“把两者恰当地调和在一起”。比如宝洁,一向把创新作为制胜法宝,但正如其首席技术官克劳伊德(G.GilbertCloyd)所说,“如果谁想出了制作或提供某样产品的更好方式,你就要采用它,不需再另起炉灶。”诺维尔也持同样的看法:“我们把创新看作是明确的竞争优势,而模仿是为了让我们不处于劣势。”  模创者拥有创新者和模仿者所共享的能力平台,包括整理各种类型的信息和数据,以及利用不同领域

3、和学科的知识库。模创者不会自欺欺人地将复杂的现实简单模型化,而是有能力将一个多层面的难题解析成几个容易认识的部分,又不会失去其结合性构造的原貌。  模创者还懂得如何开发和利用与模仿相关联的不同能力:他们实时进行各种研究,使用多个模型,想各种办法去理解一项产品或模型与它的市场之间的关联,采取迅速而有效的措施从而在瞬息万变的环境中随机应变。模创者用一种创造性的方式从事着罗马人所说的“充满灵感的模仿”。  宝洁构建了一个“开放的创新”系统,对创意的贡献进行货币化衡量并对员工加以奖励,这逐步消除了阻碍创意流动的外部和内部障碍。公司所设定

4、的三分之一新产品创意来自外部的目标已经被超越了,结果是成本得到降低,产品上市时间也缩短了,还拥有了更多获取有价值创意的机会。  成功的“秘密”  为什么一些模仿者能够比其他模仿者更成功?成败就在于以下几个因素。  失败者未能解锁黑匣子,揭开原型成功的秘密。他们把原型想得过于简单,指望单纯的复制就能产生完全一样的结果,却没能把握原型的复杂情况,包括其附带条件,例如影响绩效的内在能力。许多模仿者于是走了弗莱舍(Fleischer)的老路。  弗莱舍曾是业内首屈一指的动画制作公司,但迪斯尼公司后来居上,超过了弗莱舍。这时,弗莱舍试图模

5、仿迪斯尼,却缺乏有效利用新的彩色技术的能力。而且,迪斯尼式的“甜腻的现实主义(saccharinerealism)与弗莱舍的动画创意人员格格不入。”另一些以天空巴士(Skybus,美国廉价航空公司——编者注)和电路城(CircuitCity,美国消费电子零售商——编者注)为代表的模仿者,则尝试采用混合模仿几个原型的“理性购物者”模式,却又苦于无法解决这些原型之间的矛盾。  总之,失败的模仿者没有进行真正的模仿,特别是没能处理和解决与原型对应的问题,所以无法制造出一个可行的复制品。要他们像明治维新时期的改革者那样不断磨合原型与变化

6、的环境更是天方夜谭。  相反,成功的模仿者能够用各种方法解决对应的问题。一些模仿者如瑞安航空(Ryanair)、ValuJet航空和道乐租车(Dollar),用一种与原型的基础原则相一致、又超越了这些原则的方式扩展了原型。另一些模仿者,如捷蓝航空(JetBlue)、塔吉特(Target)和百思买(BestBuy),则模仿了原型的关键元素,同时又小心翼翼地在其他方面把自己与原型区别开来——特别是在提供优质服务方面。最成功的模仿者是引入者,他们把原型移植到另一个环境中。这些模仿者进行了一种套现交易,既有在新领域作为先驱者的优势,同时

7、又减轻了风险。这些引入者便是百事的诺维尔口中的模仿者,“因为实际上你是在模仿已经在其他地方取得的成功的东西。”同时,他们又是与莱维特(TheodoreLevitt)定义的创新相一致的创新者。莱维特认为创新不仅包括以前没有做过的事情,也包括在某个特定行业或市场没有做过的事情。  最后,很明显,我们的模仿原型本身就是模仿大师。他们有选择地进行模仿,而且解决了对应问题。西南航空和沃尔玛就是这样。西南航空纠正了人民航空(People’sExpress)信息系统落后的问题,而沃尔玛在吸收业内先行者的实践要素的同时完善了供应链,从而得以迅速

8、扩大规模。苹果公司也是这样,从捷威(Gateway)门店的失败中吸取教训,又从IBM个人电脑的成功中学习经验,采取行动去培养和利用综合技能。  同时,这些原型公司也是创新者,并一直努力保持创新势头。一言以蔽之,我们的原型就是创新的模仿者。  模仿创新的10条法则

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