企业标杆学习模型及陷阱研究

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1、企业标杆学习模型及陷阱研究于畅海（南开大学300071）摘要：20世纪90年代，标杆学习在西方管理学界掀起了巨大的波澜,同时也成为国内理论界和企业界讨论的一个焦点。国内企业纷纷以标杆学习的基本思想为指导，开展了各种标杆学习活动。但国内随之出现了一些难以解释的问题。本文将提出一个比较完整的企业标杆学习模型，从八个方面展开论述，以此指出目前国内对标杆学习讨论的重大误区及影响，以期对一些“谜题”做出新的解释。关键词：标杆学习战略竞争趋同20世纪90年代，标杆学习成为国内企业所关注的一个焦点。但当标杆学习盛行一段时间后，一些企业开始困惑，“我们不停的学习优秀企业的先进做法，管理

2、水平和运营效率也在不断提升，为什么我们的效益总不见好转，甚至更差，而且除了价格战外，我们似乎没有其他的选择”。绝大多数国内企业始终不能对这一“谜题”做出正确的回答。一、标杆学习主流观点认为，标杆学习（Benchmarking）起源于20世纪70年代末80年代初美国企业发起的学习日本企业的运动，首开标杆学习先河的是施乐公司。1976年以后，施乐一直保持着世界复印机市场的垄断地位，但后来面临着重大的挑战。来自国内外、特别是日本企业，如佳能、ＮＥＣ等，产品开发周期、开发人员均比施乐短或少50%，却以施乐的成本价销售产品，且能够获利，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对

3、挑战，施乐发起了学习日本企业的运动。全方位的集中分析比较后，施乐找到了与佳能、NEC等主要对手的差距，全面调整经营战略、战术，改进了业务流程，很快把失去的市场份额重新夺了回来。例如，在提高交付定货工作水平和处理低值货品浪费的问题上，施乐以交付速度比其快3倍的比恩公司为标杆，选择14个同类企业逐一考察，找出问题的症结并采取措施，最终仓储成本下降了10%，年节省低值货品数千万美元。施乐的成功掀起了西方企业开展标杆学习的浪潮，许多企业取得了系统突破，并取得丰厚的回报。理论界一般将标杆学习概括为：持续寻找和研究同产业或跨产业一流企业的最佳实践，以其为基准，对本企业进行比较、分析

4、和判断，使自身不断得到改进，从而赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。发展到今天，标杆学习分为内部标杆学习（InteriorBenchmarking）和外部标杆学习（ExteriorBenchmarking），其中内部标杆学习在集团或企业内部展开，外部标杆学习在同产业内或跨产业内进行。标杆学习在国内也引起了广泛的关注，理论界、企业界、咨询公司等均在讨论标杆学习问题。笔者对中国期刊全文数据库（CJFD）做了一次专门的检索，从1994年到2003年，其中共收录了20篇有关标杆、标杆管理的论文。但目前国内对标杆学习的讨论却存在一个致命的缺陷：讨论的起点始终放在学习上。这就

5、好比学生。所有科目的教师们不断的告诫他各自科目的重要性，应该采用什么学习方法，等。最终，学生被弄得一塌糊涂。为什么？原因就在于进行学习之前，学生没有明确未来要做什么，应该学什么，什么是学习的重点等一系列关键问题。遗憾的是，这一问题一直没有引起国内的注意，导致国内企业在开展标杆学习的同时，遇到了一系列的问题。二、企业标杆学习模型针对国内对标杆学习讨论的缺陷，结合标杆学习的基本思想，作者构建了一个比较完整的企业标杆学习模型，如图一所示：企业愿景实施评估改进计划树立标杆标杆企业企业分析价值定位竞争战略图一企业标杆学习模型1.企业愿景企业标杆学习的首项内容是明确企业愿景（Ver

6、sion）。企业愿景是对企业未来的一种战略性思考。一般而言，企业应当对未来五到十年的发展给出一个清楚的描述。企业愿景通常包含三个构成要素：关键市场（KeyMarket）、贡献（Contribution）和特色（Distinction）。例如，OtisElevator的关键市场为服务所有顾客，贡献为短距离的向上、向下和斜向地移动人和物品，特色在于比世界上的所有同类企业具有更高的可靠性；McDonald’s的关键市场为服务速食顾客，贡献为在全球范围内提供同等质量、味美和价格合理的食物，特色则在于始终如一、低装修、友好氛围。无论是OtisElevator，还是McDonald

7、’s，企业愿景的三大要素均非常清晰。当员工能够对企业愿景达成共识时，企业就容易形成共同的行为准则，有助于减少日常决策中的冲突，也有助于日常工作的持续改进。2.竞争战略企业标杆学习的第二项内容是明确企业的竞争战略。竞争战略是企业经由“设限”和“价值活动整合”获取竞争对手难以模仿的竞争力，企业和竞争对手朝着不同的方向竞争。迈克尔·波特台湾最新演讲录，2001年。发展竞争战略就是要限制企业要做的事情。唯有知道限制之后，企业才能清楚地将自身在产业中做出定位，也才能知道如何设计活动。例如，企业可以先决定要做大的、中的、还是小的产品。如果决定做小的产