产品需求分析其实很简单

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1、产品需求分析其实很简单很多产品经理最头痛的莫过于前期需求分析，今天我想来捋一下，供各位同行参考交流；如上图：产品需求程可以形象化为“Y”，“需求分析”的过程就是经历图中的“1–>2—>3”，把“用户需求”转化为“产品功能”。需求分析的Y　　对图做几点解释：　　“Y”的越上面越是解决方案，越下面越是背后的目的。“1-用户需求”，大多表现为用户的解决方案，往往是不好的，但好的“3-产品功能”一定是从用户需求转化而来，而不是凭空想出来的。所以说，“听不听用户”都是一个意思，更准确的说法是“听用户的，但不

2、要照着做”。同时，也不要误解“创造需求”，你创造的只能是满足用户需求的解决方案——产品功能，而不是用户需求。　　1–>2，通过问“Why”，逐步归纳，2–>3，通过问“How”，逐步演绎。过程中都要用到各种辅助信息，比如数据、竞品、行业等。　　把“2-产品需求”追溯到“4-马斯洛需求”的过程是可选的，画为虚线，只是为了这个理论的完备，如果感兴趣，每个产品需求总能挖到马斯洛的层面。“2-产品需求”的点如何选择，我们到底应该挖到那个层面上，作为产品需求，取决于公司和产品的定位，下面有例子。　　还是用那

3、个烂大街的“买电钻”的故事吧，假设你是一位婚介所的产品经理，你能从中发现机会么?(这都哪儿跟哪儿啊……)　　小明说，“我要买一个电钻。”这是用户需求，他自以为的解决方案。　　这时候，如果他面对的是一个普通的销售人员，也许就把电钻卖给他了，比方说500元。但，小明遇到了一位产品经理。产品经理会问——　　“为什么?”　　“我想在墙上打一个洞。”　　有的产品经理，就此停住，对小明说，那你不用买电钻，我们这里提供上门打洞服务，50元，一下子省了90%。到此，产品需求是打洞，功能就是打洞服务。如果你的公司定

4、位就在于此，那么这样也很好。不过，有的公司并不是提供这类产品的，那么会继续问。　　“为什么?”　　“我挂一幅画在墙上。”　　好了，又有一批产品经理找到了产品需求。他跟小明说，我们是个集团公司啊，也提供卖画的服务，并且买画可以包上门安装的!你看，50块也省了，并且挖掘到新的机会——对画的需求。可是，我是一婚介所的产品经理啊，只好硬着头皮继续问。　　“为什么?”　　“因为房间里显得太空旷了，看着不舒服。”　　Ok，原来产品需求是家装服务啊，再How到具体的产品功能，比如加个暖色调的壁灯，铺上地毯……不

5、过，小明皱起了眉头，感觉好像不对啊，家里装潢一下貌似还是有问题，感觉不对。　　“为什么?”　　“是这样的，我是一IT民工啊，忙得没时间找女朋友，晚上加班回家很晚，对着一块大白墙，感觉很凄凉，没有家的感觉，不够温馨。”　　“Bingo，哈哈哈哈，为什么?”　　“你笑个毛……”　　这个时候，你会向他推销你们婚介所的服务或是推荐他上51230.com征婚交友吗？好了，你发现没有，对一个买电钻的人，婚恋网站或者婚介所也有机会。而用户需求，Why到哪里停住，做为产品需求，是完全取决于你的产品定位的，与用户无

6、关。而如果我们要深挖，会发现小明要的其实在马斯洛需求层次理论的第三层——“社会交往(爱、情感、归属感)”。　　实际操作中，为了方便，“Y”可以简化为“V”，为了返回去验证产品功能是否能满足产品需求，我们可以再Why下去，How上来，反复地做“V”，即把这个过程形象化为“W”。　　产品团队的一项日常工作就是采集产品干系人，即“广义用户”，提过来的各种需求，并整理转化为产品需求，即图中的“需求转化”，通常转化之前我们用mindmap较自由的表达，转化之后就成了excel里的功能列表。采集到这个需求的P

7、D，自己可以先“确定属性”，即这个需求是属于产品的哪个模块?是基本、扩展、增值功能?是功能、性能、用户体验方面的?等等，属性的维度大家可以按照产品的不同自由定义，原则是为了便于需求的管理。　　这样我们得到的featurelist，就有必要每隔一段时间、或是新需求积累到一定数量、或是由特别事件触发，拿出来大家一起过一遍，这是最关键的，即图中用红色突出的“确定商业价值(产品内PK)”。我们的经验，商业价值由单个PD确定风险很大，所以这个步骤是PD团队集体讨论，再叫上有必要的干系人，比如销售、服务。对于

8、商业价值可以从多个维度描述，并加权平均得到综合的商业价值，详细描述可参见单向需求卡片，但绝大多数情况下，我们发现只用一个值的高中低，或者5、4、3、2、1分来衡量就足够了。具体讨论的时候，大家充分表达意见，最终往往是会场上级别最高的人综合以后说一个数字，这是现实，也是一种高效的办法，我想过投票、群体打分的方式，可是实施起来成本太高。　　注意一点，讨论商业价值的会议上，会把所有状态为“待讨论”的功能点都过一遍，散会的时候，它们的状态一定要变化，或是进入“需求中”、或是被“拒绝”、或是