东北制药集团vc项目分析

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　　东北制药集团VC项目分析背景资料：　　VC项目的特点是参与国际竞争，由于确定项目时VC产品价格高，约每公斤110元，厂家可以得到50%的利润，所以，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨，从而打破了原来的生产格局。　　从1990年到1996年短短6年的时间里，中国VC生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必然的。　　由于企业间竞相压价，挑起了全世界范围的“VC大战”，打破了原来的世界VC格局。于是，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，以每公斤12美元降到每公斤7美元。1996年又进行了第二次降价，降到每公斤5美元再到4.6美元。日本武田公司关闭了其在美国的工厂。在这种情况下，国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业已经不生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力从5万吨下降到2.5万吨。　　可以看出，VC项目特点是直接参与国际竞争，当中国的产量只有2000吨或3000吨时，外国企业还不害怕，因为那在5万—6万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出口量达1万吨时，国际名牌企业也坐不住了。1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从12美元降低到7美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。这就使得东北制药一年损失近2亿元，连银行利息都还不起。　　目前，沈阳东北制药集团的VC生产能力约为每年12万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。由于在东北制药集团的负债中，VC项目占有相当大的比重，因此，东北制药集团发生亏损与后来的加强管理、走出困境都与这1万吨VC项目有关，用企业人士的话来说就是“成也VC，败也VC”。另一方面，从世界市场范围看，华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，VC项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。因此，下面就专门研究一下VC项目的情况：　　1、立项建设。VC项目于1993年立项，l993年4月15日动工，到1995年10月18日投产，时经两年六个月，耗资5.6亿元。 　　之所以要上VC项目，是因为有盈利前景。到90年代为止，瑞士的罗氏公司一直控制着国际VC市场的份额与价格，当然有淹不薄的垄断利润。按照每公斤110元计算，由于成本才每公斤50元，每公斤可赚60元。正是由于VC价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，所以使得国内许多地方上VC项目，生产能力很快地达到了4万吨，造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上VC肯定赚大钱”这样一个背景下争取到了VC项目。　　本来这种项目的性质应属于基本建设，但是，考虑到当时国家对此控制得很紧，按照基建项目难以得到批准。沈阳市政府决教尽量不让国家知道。一开始市里准备拿钱支持，或是靠银行贷款，但一直没能落实。在万般无奈的情况下，企业方面只好想到与外商合资。1993年6月，企业与香港商人黄鸿年“私定终身”，由黄打入300万美元到账。后来，这一情况被人告到国务院，说是“有人卖厂”。其结果，双方“结婚”不到一个月便“离婚”了。　　作为解决措施，国家经贸委决定立一个“双加工程”项目，计划由国家贷款投入5－6个亿、这样，一个基建项目就按技改项目报了，而企业则增加了债务负担。　　2、投产竣工。从建设本身看，VC项目是成功的：项目总投资没有超过预算、按期竣工、一次试车成功，1996年1月份生产了506吨。问题在于市场形势发生了剧烈的变化。　　目前全世界总需求量大约在7万吨左右，罗氏公司生产能力约3万吨；德国的巴斯夫与日本的武田公司等的生产能力为2.2万吨，中国生产能力约2.5万吨。总需求量以每年5％的速度增长。现在西欧、美国等市场已经基本饱和，各国所占市场份额也基本上趋于稳定。　　现在，东北制药集团的VC价位暂时保持不变的状态，因为如果再降价，势必引起罗氏公司的回应，不仅不一定抢占到多少市场份额，自己也会减少收益。另一方面，如果提高价格的话，那么，原来国内已经停产的企业就会立刻“死灰复燃”，因为许多设备仍然封存着，一有机会，谁都可能迅速地进入，所以，再提价的可能性也不大。　　3、上市剥离。1996年东药集团公司争取到了股票上市的指标。于是VC项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。　　在这一过程中：担保公司起到了很大的作用。他们跑财政部、经贸委，加快了进程。以前国务院研究，企业在下边递了一年也没有上去。这次“前门不行走后门”，从国务院二处送上去，结果，在有关首长去罗马尼亚之前批了下来。　　由于发行股票仅仅筹集到2.5亿元，并没有多少效果，再加上国际市场竞争激烈，造成VC项目没有效益，结果成了股份公司的一大负担。于是，1997年底，股份公司再将VC项目以及其他若干项目共12亿多元的资产与相应的负债一起从公司中剥离出来，转到了集团公司。 　　4、改革转制。1997年共生产了3800吨，成本大约为每公斤60元，按当时的销售价格计算，每公斤要亏12元，总共要亏5000－6000万元。如果按照万吨能力计算，那还要亏损得更多。1997年3月，VC车间停产了，因为万吨VC能源、折旧负担太重，5.2亿元固定资产的折旧每年5000万元，另外，4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元。因此，一些人认为，是万吨VC项目把东药给搞垮了。　　到1997年下半年，市场价格开始反弹，逐步上涨到每公斤5.2美元到5.3美元。国内有一些厂家也已经复苏。这时的东药到底是应该保持“休眠”还是应该再上马，众说纷坛。这时，被调到东药担任领导职务的陈钢同志与其他人一起研究VC项目问题，认为当时生产能力每个月400吨不够，需要进一步提高。原厂领导认为如果提高到500吨需要再投入1亿元，陈钢同志经过调研，认为进一步提高产量用不了几千万元，结果只投入了200—300万元将设备修一下就可以了。　　到1998年1月，VC车间开始转制，成立了“VC公司”，原来的1300人全部“下岗”，再由干部进行选聘，最后上岗者为805人。此外，再加上原材料能源的节约等，成本直线下降，达到每公斤41元甚至39元。例如，降低原材料采购成本一年可达9000万元；能源产值率增加了30％，在产量增加的情况下，能源消耗没有增加（在企业总的能源消耗中VC项目占一半）；修理费大幅度降低；财务费用也减少了1700万元；管理费用也从6000万元降低到5000万元。　　实践证明，当时提高产量的决定是完全正确的。产量也直线上升，从每月450吨、500吨、600吨、700吨一直到1998年底达到了850吨。　　5、地位能力。如前所述，1998年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可达到每公斤4.5美元甚至于4.0美元。由于东北制药“红五星”产品比较有名，所以，资金从国外回收情况很好，1998年1月资金回笼4800万元，而1999年1月回笼9000万元。　　生产能力方面，东药1999年五月生产了1008吨，2月包括春节才28天，东药也生产了1000吨。因此，实际上，东药每月生产900吨到1000吨VC的规模已经达到。 　　在技术方面，东药从西安一科研院所买入技术，使得回收率从50％提高到58％，使得国内其他厂为之一惊。作为国家名牌，VC出口享受25年免检，1999年计划生产1.2－1.5万吨。由于VC生产厂家从国际上的8家、国内30家通过1995－1998年的3年竞争只余下国际上的3家和国内的4家，因此。竞争进入了相对平稳的阶段。　　现在，国际上各个生产方面基本上达成默契，价格稳定在每公斤5.3美元（中方）和6美元（外方），市场具体分配情况是：中国不超过2万吨，所占比例小于30％，武田占35％，罗氏占35％。评点：　　在发展方向、深化改革上下功夫，主要表现以下几个方面：　　①向下游发展。在VC的用途方面，还存在着较大的向最终产品调整的空间。美国VC用于食品添加剂与药品方面的比例大体上为80％和20％，而目前中国正好倒过来，用于食品添加剂与药品的比例为20％和80％。因此，在国内向产品下游发展还有很大的余地。　　②增加出口配额。在国际竞争力方面，东北制药集团既有优势又有劣势。优势主要是成本低，劣势是品种较少与服务较差。所谓品种少是指以原料粉为主，VC钙、VC钠等很少。另外一个问题是运输成本高。为了开拓国际市场，应进一步增加东药的出口配额。　　③治标治本。目前集团公司本部已经是处于资不抵债的状态，但是，并没有任何人对此表示关心，“无老板现象”仍然十分明显。　　④国家有关部门与集团公司以及总厂的关系还没有理顺。降低债务负担为治标，解决体制问题为治本。宏观经济学博士：李文德