东风日产行动纲领v5.6

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1、《东风日产行动纲领》东风汽车有限公司东风日产乘用车公司东风日产行动纲领(5.0版)2005年9月23日-25-《东风日产行动纲领》目录序言3一、创制背景——超越文化，融合文化3二、创制原则——立足现实，准确定位3三、基本经验——传承历史，开拓未来4第一章核心文化理念5一、愿景5二、使命5三、行为价值观5第二章经营战略7一、经营目标——步步为赢7二、经营原则——固干强枝7三、经营策略——深思熟虑、果断行动7第三章商品规划9一、目标9二、原则9三、行动策略9第四章研发10一、目标10二、原则10三、行动策略10第五

2、章采购11一、目标11二、原则11三、行动策略11第六章生产制造13-25-《东风日产行动纲领》一、目标13二、原则13三、行动策略13第七章营销15一、目标15二、原则15三、行动策略15第八章基本组织政策17一、组织管理目标17二、组织管理原则17三、组织决策体系17四、主体组织结构17五、业务单元管理18六、跨职能团队（CFT）18七、党委与工会19第九章人力资源管理20一、人力资源管理目标20二、人力资源管理理念20三、人力资源“生态环境”20四、高层管理者职业理念21第十章管理控制23一、管理控制的目

3、标23二、管理控制的原则23三、管理控制的策略23四、职业安全健康与环境保护25附则25-25-《东风日产行动纲领》序言一、创制背景——超越文化，融合文化东风汽车有限公司（简称：东风有限）是中国东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，东风日产乘用车公司（简称：东风日产）是东风有限最具发展潜力的事业单元，是针对中国市场创造双赢的发力点，在东风有限的中国战略中占有举足轻重的地位。挟两强之力，自诞生之日起，东风日产就立志成为中国乘用车市场的领导品牌。然而，理想到现实并非总是坦途，东风日产，这家蕴涵着中日文化血脉的合

4、资企业，正面临着文化差异所带来的迷茫、困惑乃至阵痛。2004年低迷的市场表现，更让踌躇满志的东风日产管理者们认识到：产品、技术、资本甚至人才的优势，并不能保证合资企业的必然成功。惟有文化再造，才能赋予这支劲旅以力量、以神韵、以搏击市场、决胜千里的浩然之气。那么，合资企业的文化再造靠什么？东风日产的回答是：“超越文化，融合文化”。超越文化，就是要冲脱不同文化体系的束缚，真正站在合资企业的立场审视各种根文化（包括本土文化和外来文化）的利弊；融合文化，就是要理性面对文化冲突，着眼于合资企业的未来，把文化的差异作为一种

5、资源，求同存异，优势互补，从而形成有母体基因、有鲜明个性、有持久竞争力的企业文化。《行动纲领》的创制过程，正是这样一个“超越文化－融合文化”的过程。它表达了东风日产全体员工的价值立场，是整个跨文化团队共同的心理契约。二、创制原则——立足现实，准确定位创制《行动纲领》，我们始终坚持为东风日产人所共识的三大定位原则：1.组织定位原则――二元论：作为东风有限的事业体，东风日产必须服从东风有限的整体战略、价值标准与行为规范。同时，作为独立的市场竞争主体，东风日产又必须担负经营责任，具有与市场主体地位相适应的经营决策权和

6、资源支配权。站在东风有限的大局来看，东风日产的二元身份是统一的，统一于合资公司的利益。这就决定了：东风日产的全体员工应当致力于合资公司利益最大化，东风日产的利益应服从于东风有限的整体利益。2.运营定位原则－－本土化：作为主要面对中国市场的合资企业，东风日产应在吸纳全球运营思路和先进管理理念的基础上，充分认识、理解快速成长的中国市场，逐步推进人才与管理的本土化，使得国际化的经验、技术、管理优势能够与本土的资源、成本优势相嫁接，实现合资双方共同利益的最大化。-25-《东风日产行动纲领》1.文化定位原则――融合说：文

7、化决定了不同的思维方式与价值导向，文化的冲突最终必然体现为行为的冲突，而行为的冲突则不可避免地影响到组织的效率与整体的利益。海纳百川，有容乃大，合资公司的共同利益决定了来自五湖四海的文化最终要融合到一个统一的文化洪流中来，必须是一个团队、一个信念、一种声音。三、基本经验——传承历史，开拓未来知名企业，强强联手，打造了东风日产的昨天和今天。站在历史与未来的交汇点，东风日产认识到：回顾历史、尊重历史、总结经验、传承经验是企业科学发展、强势发展的前提，是管理走向理性的表现。东风日产的前身是东风汽车与台湾裕隆汽车的合资

8、企业－广州风神汽车有限公司(简称：风神汽车)。在短短的三年时间里，风神汽车通过学习裕隆模式、整合资源、发展自身，以高度认同的企业理念、明确清晰的发展战略、精简高效的运作体系、持续坚定的创新精神演绎“人·车·生活”，发掘市场机会，凭借速度和效率创造了中国汽车业界的“风神模式”，为东风与日产的成功合资奠定了基础。具有近百年历史的日产汽车公司，在戈恩总裁的领导下成功地实施了伟大的复兴，跻身全