麦肯锡—新员工内训全集

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1、麦肯锡手段和工具技能表*技能基本单元具体项目或客户的专业技能A.解决问题B.沟通C.项目管理D.人际关系管理E.流程技能F.职能性工具分析性创造性访谈建立结构设计图表展示计划和管理会议和研讨团队工作时间管理积极听取冲突处理辅导和反馈AVA/TOP核心流程重新设计突破其它策略竞争G.具体公司有关采购风险管理其它受训者的技能水平我能在任何情况下运用C.掌控水平•使客户小组负责人可管理下级对计划负责，而不需麦肯锡支持•使前线经理激励和指导下属形成新的客户导向的工作方式•使客户董事会成员制定每隔五年的新愿景和

2、竞争策略我能在特定场合使用我能理解B.基本水平•让客户的配合小组成员与麦肯锡人员在证明关键点和定义假设方面富有成效地合作•使小组负责人对他们自己的小组行使有效的活动价值分析A.意识水平•让客户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作•让客户的经理阶层理解核心流程重新设计（coreprocessredesign)的基本原则技能差距之前之后不同的培训方法培训方式效果（回忆率）形式成功要素解释举例实践通过教来学70%72%85%100%10%32%65%100%•讲课•讲义•录像•讨论•实例展示•扮演•模拟•游戏•

3、练习•案例•作业本•互动软件•向第三者解释、演示和辅导•短于20分钟•运用例子分析•短于15分钟•不同录像好的演讲，而用鲜活的例子•有目的的问题•允许团队去回答问题•有目标的直接的反馈-具体-相关-有深度-有依据-实用使用客户的相关例子最好的培训我将向各位解释如何飞翔！从这张图可见…这只鸟将向各位解释如何飞翔！达到不同技能水平所需的时间我能在任何情况下运用我能在特定场合使用C.掌控水平•完整的培训项目：指导、实习•长时间内反复练习•大量的前期准备（2—6个月）B.基本水平•至少半天到一天以上•需花些时间作前

4、期准备我能理解A.意识水平•1小时到半天已足够•有限的前期时间投入，大部分是即时的材料归纳比较复杂企业组织中的管理和领导。制定议程管理计划、预算过程——确定实现计划的领导确定经营方向——确立将来，通常是遥详细步骤和日程安排，调拔必需资源实现计划发展企业组织和人员配备——根据完成计完成划的要求建立企业组织机构，配备人员，计划赋予他们完成计划的职责和权利，制定政所需策和程序对人们进行引导，并采取某些方的人式创刊建一定系统监督计划的执行情况力网络执控制解决问题——相当详细地监督计行划的完成情况。如发现偏差点，中制

5、定计计划、组织人员解决问题划在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有反比持续满足赌金保管者的主结果要期望有的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算）远的将来的远期目标，并为实现远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略联合群众——通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持激励和鼓舞——通过唤起人类常未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍引起变革，通常是剧烈变革

6、，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）管理过分，而领导不力，必然形成以下情况：1）非常强调短期范围，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战略；2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神；3）过分侧重于抵制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。总结起来，可以推测出具有此类问题的公司可能相当刻板，不具备创新精神，不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。变革和

7、复杂性的关系以及企业所需的领导和管理高企业运行中所需变革的数量（由环境的不稳定和快速增长等引起）低相当强的领导而较少的管理（创业公司）很少管理和领导（本世纪以前的多数企业组织）相当的领导和管理（目前的多数企业和其他企业组织）相当的管理而较少的领导（20世纪50年代到60年代的很多成功企业）低高企业运行的复杂性（由规模、技术、地理位置的分散、产品和服务数量等引起）领导有力而管理不足，并不比管理有力而领导不足的情况好，实际上有时更糟。这种情况下会出现：1）强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；2）产生一个强大

8、群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；3）鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。管理和领导的不同作用管理的作用领导的作用制定一个管理过程以帮助在目的很多重要方面达到预期效果通常为一个企业组织中工作数总量的10——20%，一般说来运作愈复杂，管理角色就量愈复杂所谓的“分线管理”工作，主要负责某一领域内管理的所内有三方面（